Die Analyse in selbstorganisierten Teams wird leicht gestellt: "Ihr habt kein gemeinsames Ziel!" "Euch fehlt eine Mission!" sagen andere. Und schließlich kommentiert jemand aus dem Hintergrund: "Ein echtes True North fehlt Euch!" Und natürlich gesellt sich auch noch die Forderung ein: "Eine Vision solltet Ihr entwickeln!"
Diese Art von Ratschlägen macht die betroffenen Teams häufig noch ratloser. Sie fühlen, dass ihnen etwas fehlt. Und sich versuchen analytisch rational zu ergründen, was das sein könnte.
Die Suche beginnt. Was unterscheidet eigentlich Ziele, Zielräume, Teamaufträge, Missionen, True Northes und Visionen (fürs Team?, fürs Produkt?)? Wo liegen die Vor- und Nachteile -- und mit welcher Methode sollte diese für das Team bestimmt werden? Liegt die Verantwortung für das Formulieren im selbstgesteuerten Team? Oder ist das Produktmanagement für das selbstorganisierte Team gefordert? Sollte die Entscheidung direktiv gefällt oder ausgehandelt werden?
Der Selbstorganisation eine Richtung geben
Für alle Teams, die sich komplexen und chaotischen Aufgaben stellen, nützen SMARTe Ziele wenig, sofern diese rein betriebswirtschaftlich ausgerichtet sind.
Weder "Wir sind die Nummer Eins im Bereich XYZ" noch "Wir machen ABC Umsatz mit einer Marge von DEF%" helfen bei der Frage, wie das selbstorganisierte Team die anstehenden Aufgaben bewältigen sollte.
Selbstorganisation braucht eine Richtung, an der sich das Team ausrichten kann. Besonders gut ist, wenn die Formulierung für das Team nicht nur eine Richtung vorgibt, sondern auch auch handlungsleitend ist.
Die Kontrollfrage "Sind wir auf Kurs, wenn wir die Maßnahmen XYZ durchziehen?" sollte durch die Teammission / -vision oder das True North klar beantwortet werden können. So lässt die Vorgabe von Umsatz und Marge immer die Frage offen, wie diese Ziele erreicht werden sollten. Eine inhaltliche Vorgabe ist einfacher zu beantworten. Aus dieser lassen sich schnell und einfach Experimente ableiten, aus denen das Team Schritt für Schritt einen guten Weg finden kann.
Wichtig, ist dass die Formulierung dem selbstorganisierten Team täglich Richtung und Handlungsoptionen aufweist. Dabei ist unerheblich, ob diese Formulierung
- als Vision (einem Zukunftsbild),
- als Ziel (also einer Beschreibung eines Zustandes in der Zukunft),
- als Mission (Auftrag an das Team) und / oder
- als True North (Set handlungsleitender + richtungsweisender Aussagen)
erfolgt. Wenn Ihr feststellt, dass Euch eine solche Formulierung fehlt, versucht auf einem einfachen Wege eine erste Iteration zu finden. Und überprüft diese Formulierung Experiment für Experiment.
So haben wir uns auch an unsere Teammission herangerobbt. Die ersten Jahre als Team agiler Coaches hatten wir keine klare Teammission. Wir hatten einen Set von "das tun wir"- und "das tun wir nicht"-Aussagen. Diese Aussagen haben wir auf unseren regelmäßig stattfindenden Teamtagen geschärft. Insbesondere die Positivaussagen haben wir dann zu einer Vision und Mission zusammengefasst.
Unsere Mission trägt & führt uns täglich
Das Team der BERATUNG JUDITH ANDRESEN hat schließlich (vor dreieinhalb Jahren) die Vision abgeleitet, dass Kooperation die erfolgreichste Arbeitsform sei. Mit dieser Vision haben wir unseren Teamauftrag identifiziert. Parallel dazu haben wir auch unsere Firmenwerte und -kompetenzen formuliert. Dabei ist die Mission
Echte Zusammenarbeit möglich machen!
für uns von besonderem Wert. Sie ist täglich handlungsleitend, richtungsweisend -- in allen denkbaren Konstellationen:
- In der Begleitung von Teams und Organisationen fragen wir uns täglich: "Dient dieser Anstoß (Impuls,
Intervention und / oder Sekundärberatung) der echten Zusammenarbeit?"
Die eigentlichen Kundenaufträge ordnen sich dieser Mission unter. Wir nehmen keine Aufträge an, bei denen wir das Gefühl haben, dass es nicht um eine echte Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten gehen soll. - Dabei begegnet die BERATUNG JUDITH ANDRESEN den beteiligten Organisationen auch als System. Wenn zum Beispiel Vertragskonditionen
ausgehandelt werden, leitet uns ebenfalls die Mission "echte Zusammenarbeit möglich machen".
Wir suchen auf einer formalen Ebene nach einer echten Zusammenarbeit. (Dabei stützen uns insbesondere unsere Werte: Fairness, Lernen & Aufrichtigkeit.) - Schließlich ist die Mission auch Auftrag an uns selbst: "Wenn wir das so machen, führt uns das als Team in die echte Zusammenarbeit?"
In unserem Fall ist das Geschäftsmodell als Solches kein Hexenwerk. Wir verkaufen Dienstleistung pro Arbeitstag. Tatsächlich ist aber der Geschäftsinhalt im Normalfall komplex.
Team- und Organisationsentwicklung im Sinne des agilen Manifests bergen verwickelte Veränderungen: viele Beteiligte sind gefordert, eine andere Haltung zu entwickeln, neue Methoden auszuprobieren und ihre Art der Zusammenarbeit zu verändern. Dabei werden für viele Beteiligte grundsätzliche Erwartungshaltungen in Frage gestellt.
Das ist nichts, was wir planen könnten. Und das ist nichts, was die beteiligten Organisationen mittels eines Change-Plans im Detail planen könnten. Es gilt, Experiment für Experiment ins Handeln und in die Erkenntnis zu kommen. Wir unterstützen dabei, den passenden Handlungsrahmen aufzuspannen -- und begleiten die Beteiligten. Diese finden dabei in ihrem PDCA-Zyklus ihre Prozesse und gegebenenfalls auch neue Strukturen. Das ist unter Anderem auch deswegen komplex, weil der iterative, inkrementelle und lernende Weg anders als der gewohnte Plan ist. Insofern benötigen wir eine Mission, die für uns inhaltlich handlungsleitend ist.
Und diesem Auftrag folgen wir gerne -- auch im sechsten Jahr der BERATUNG JUDITH ANDRESEN!
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