Immer lernen -- auch im Scheitern.

Moin Moin,

Projekte können scheitern, Veränderungsprozesse geraten hin und wieder ins Stocken. Daraus zu lernen ist eines der wichtigsten Merkmale von Agilität. Unser heutiger Schwerpunkt liegt auf den häufigsten Gründen für einen Misserfolg.

Wir werfen weiter einen Blick in die digitale Zukunft, gehen der Frage auf den Grund, wie eine Unternehmenskultur entsteht und wie Ihr sie verändern könnt – und lassen uns von einer völlig ungeahnten Führungskompetenz überraschen: Langeweile.

Viel Spaß beim Stöbern und Lernen.

Agile Zusammenarbeit und Transitionen können scheitern, wenn Prozesse vernachlässigt werden, Rollen unbesetzt bleiben oder Teams nicht cross-funktional besetzt sind. Stefan Wolpers hat in dem Artikel "Why Agile Fails in Organizations" diese und weitere Stolperfallen zusammengetragen. Mehr gibt es im Blog von Kanban Tool: "Not Letting the Team Have a Say" ist ein weit verbreiteter Fehler.

Projektgesundheit lässt sich über Schätzung verbleibender Restaufwände oder Kennzahlen wie die Team-Velocity gut einschätzen. Ralf Hendel berichtet darüber in "Controlling in agilen Software-Projekten".

In "5 Crazy Reasons Why Agile does not Work In Germany" erklärt Luis Gonçalves, welche Hindernisse ihm in deutschen Unternehmen in Bezug auf "Agilität" begegnet sind. Da gibt es den Wunsch Einzelner, Manager zu sein, und das kulturelle Streben nach Perfektionismus und Planung. Ein guter Anlass, den agilen Alltag in Deutschland noch tiefer zu hinterfragen!

Das World Economic Forum sieht uns derzeit in einer vierten industriellen Revolution. Bis zum Jahr 2020 kommen diverse technische Neuerungen auf uns zu – von fortgeschrittener Robotik über künstliche Intelligenz bis hin zu völlig neuen Materialen dank innovativer Biotechnologie.

Kreativität und kritisches Denken sind zwei der wichtigsten Talente und Fähigkeiten, mit denen wir dieser Herausforderung begegnen.

Cloud- und andere Outsourcing-Dienstleister werden immer mehr Aufgaben der internen IT übernehmen. Viele IT-Verantwortliche sehen deshalb die klassische Unternehmens-IT vor dem Aus. Es fehle häufig an Entwicklungsgeschwindigkeit und an Innovationsfähigkeit. Die Studie "Endangered IT" kommt zu dem Schluss: "Die IT kann ihre Bedeutung erhalten und vielleicht sogar ausbauen, wenn sie in Sachen Digitalisierung die Führung übernimmt und notwendige Veränderungen selbst gestaltet."

Wie lässt sich eine Unternehmenkultur schaffen, erhalten und verändern? Die gewünschten Werte müssen wir kontinuierlich aus- und vorleben, einfordern, trainieren und weitergeben – so entsteht über einen längeren Zeitraum eine entsprechende Unternehmenskultur. Inspiration und einen guten Einstieg in das Thema bietet der Happy Melly-Artikel "A Culture of Values Builds A Valuable Culture".

Im produktbezogen-Blog gibt Petra Wille Tipps, wie das Produktmanagement Struktur in seine Methodenkoffer bringen kann: Ihr müsst nicht JEDEN Methodenhype mitmachen. Die wichtigsten Grundsätze: "Methodenkompetenz macht noch lange keine guten Produkte" und "Übung macht den Meister".

Ist eine friedliche Ko-Existenz von klassischem und agilem Projektmanagement möglich? Bob Martin appelliert in einem offenen Brief an beide Seiten und ruft zu mehr gegenseitigem Verständnis auf. Die Projektmanagement-Community sollte sich darauf fokussieren, voneinander zu lernen.

Während Mentor*innen ihre Klienten über einen längeren Zeitraum in ihrer persönlichen Entwicklung begleiten und für ihre Mentees eine Art Vorbildfunktion einnehmen, erarbeiten Business Coaches mit ihren Klienten konkrete Aufgaben, um klar definierte Ziele zu erreichen, und helfen beim Perspektivwechsel.

"To benefit the most, businesses need to be clear on what their priorities are and what kind of support they are looking for." 

Weitere Unterschiede zwischen Mentor*innen und Coaches beschreibt Shubhomita Bose in "What is the Difference Between a Mentor and Coach?"

Feedback geben ist nicht einfach. Wir haben nicht gelernt, klar zu sagen, was wir brauchen und was wir sehen. Vor allem fällt es uns schwer, für uns schwieriges Verhalten klar zu benennen.

"Say how the 'true facts' made you feel, and why this matters to you." -

Wie ihr ein gutes Feedbackgespräch führen könnt, lest Ihr im Harvard Business Review.

Chef*in-Monster

Als Inbegriff des "Chef-Monsters" gilt jemand, der seine Untergebenen regelmäßig persönlich angreift, Erfolge nicht anerkennt und sich selbst stets für den "einzig Wahren" hält. Vorgesetzte, die weder ständig nett noch ständig unfair sind, sondern deren Laune sich immer wieder unvorhersehbar ändert, sind die noch größeren Chef-Monster.

Jennifer Stillman proklamiert daher Vorhersehbarkeit als Führungstärke.

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