Im Komplexen mittels "Target + Track" führen

Von "Command + Control" haben die meisten ein Bild, insbesondere von der Übersteigerung, welche sich im Micro-Management zeigt.

Verzichten Manager*innen auf ihr Micro-Management, kann sich Verantwortungslosigkeit oder "laissez faire" zeigen. Das ist ist die Übersteigerung von "Target + Track".

"Command + Control" ist nur für klare + komplizierte Herausforderungen stimmig

Command + Control lebt von klaren Vorgaben zu Zielen und Vorgehensweisen. Entscheidungen trifft primär die Führungskraft zentral und hierarchisch. Kontrolle erfolgt über detaillierte Fortschrittsprüfungen und regelmäßiges Reporting. In Command + Control gibt die hierarchische Führungskraft gleichzeitig das "Was?" und das "Wie?" einer Aufgabe aus.Die Verantwortung liegt stark bei der Führungskraft, die auch die Bewertungen des Ergebnisses vornimmt.

"Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser."

Strukturen und Prozesse basieren auf Best Practices. Mitarbeiter*innen agieren ausführend, Fehler werden häufig sanktioniert, wodurch eher Fehlervermeidung als Innovation gefördert wird. Dennoch kann "Command + Control" kann in klaren oder komplizierten Aufgabenstellungen sinnvoll sein.

In Situationen, in denen Sicherheit, klare Verantwortlichkeiten und Zuverlässigkeit entscheidend sind, etwa in stark regulierten oder risikosensiblen Bereichen, nutzen viele Organisationen intuitiv "Command + Control".

Schlägt dabei "Command + Control" in Micro-Management um, geht dies zu Lasten des Organisationsergebnisses + der Motivation der Mitarbeiter*innen.

Auf (komplexen) Kurs mit "Target + Track" bleiben

Target + Track basiert auf Vertrauen, Selbstorganisation und dezentralen Entscheidungen. Führungskräfte setzen Richtung und Leitplanken, so dass Teams diese

Zielräume selbstorganisiert anstreben können.

Kontrolle erfolgt über regelmäßige Reviews, Reflexionen und Peer-Feedback. "Target + track" macht Selbstorganisation + Teams in ihren Stärken möglich.

Verantwortung liegt bei allen Teammitgliedern, was kurze Lernzyklen und kontinuierliche Verbesserung fördert. Fehler werden transparent + moralfrei behandelt und als Chancen genutzt, was die Lernfähigkeit und Innovationskraft der Mitarbeiter*innen stärkt.

"Wir können nur aus Fehlern lernen, wenn wir diese als Fehler anerkennen."

Dieser Führungsstil eignet sich insbesondere für komplexe und chaotische Situationen. Die notwendige Anpassungsfähigkeit und gemeinschaftliches Lernen funktionieren in einem System auf Augenhöhe einfacher als in einer starken Hierarchie.

"Fertig werden ist eine Entscheidung."

Schlägt „Target + Track“ in Verantwortungslosigkeit um, verlieren Teams Orientierung und Klarheit. Im Ergebnis sinkt die Ergebnisqualität. Häufig fordern Teams in dieser Situation intuitiv nach mehr Führung + Klarheit in den Zielvorgaben.

"Target + Track" lohnt sich im Komplexen

Mit einem Blick auf die fünf Projekthabitate ("klar", "kompliziert", "komplex", "chaotisch" + der zu vermeidenden "Konfusion") kann "command + control" nur in in klaren + komplizierten Aufgabenstellungen funktionieren.

Für komplexe + chaotische Aufgabenstellungen wird es einer Person nicht gelingen, dass Umfeld vollständig zu analysieren und gute Kommandos zu geben, was + wie

getan werden soll.

Für komplexe + chaotische Aufgaben ("Ablösung des Geschäftsmodells", "Radikale Veränderung aller Arbeitsabläufe, Services + Produkte mit KI", "Innovative Produkte") braucht es crossfunktionale Teams, die sich selbst organisieren. (Die werden dann für sich herausbekommen, wie Entscheidungs- und Beteiligungsformen für sie effizient + passend sind.)

Von Command + Control in "Target + Track" wechseln

Der Wechsel von "Command + Control" zu "Target + Track" erfordert beide Seiten. Schließlich geht es darum, dass die eine Seite nicht mehr präzise das "Was?" und das "Wie?" ansagt - und die andere Seite hat nun ein "Wohin?" + "mit welchem Rahmen?" zu verarbeiten.

Wer in "Command + Control" führt, trägt die Verantwortung für das Ergebnis. Mit dem Aufsetzen der Lernzyklen für "Target + Track" wandert die Verantwortung von der "Command + Control"- auf die "Target + Track"-Seite.

"Wandern" klingt aktiv. Die Realität ist, die Verantwortung ist wie kostbares Gut, dass von einer Hand in die anderen Hände übergeben werden möchte.

Verantwortung ist wie kostbares Gut. Es fällt uns schwer, sie loszulassen.

Die Erfahrung zeigt, dass es vielen schwerfällt, loszulassen. Die Erfahrung zeigt auch, dass selbstorganisierte Teams brauchen, bis sie erfassen, worin genau die Verantwortung für die spezifische Aufgabe besteht - und wie sie diese wahrnehmen werden. Geschickterweise sollten das die Beteiligten in ihren Lernzyklen zum Thema machen. ["Command + Control" + "Target +Track" bringen einen Paradigmenwechsel mit sich. Was das alles beinhaltet, findet Ihr in der Tabelle am Ende dieses Posts.]

Dabei achten die Beteiligen darauf, dass sie sich gut hören + in ihren Kompetenzen sehen. So mancher gutgemeinter Rat "Wenn ich das jetzt verantworten würde, würde ich XYZ machen." des ehemals Verantwortlichen wird häufig als Kommando gelesen:

"Der*die tut doch nur so, als würden wir das dürfen. Jetzt müssen wir doch XYZ machen. Das macht doch keinen Sinn.

Es zeigt sich, dass "Command + Control" selbstverständlich aus der Hierarchie gespeist wird. "Target + Track" ist ein Führen auf Augenhöhe. Und sich auf Augenhöhe begegnen zu können, durchlaufen beide Seiten ein Veränderung. Und in der Veränderung verhandeln beide Seite häufig ihre bisherigen Erfahrungen mit.

Die Art der Führung zu ändern, bedeutet häufig eine Begegnung mit den eigenen Erwartungen, Mustern + Erfahrungen. Bei den Beteiligten zeigen sich im Paradigmenwechsel Emotionen. Dass diese in dieser Veränderung aufkommen ist normal. Diese können gerade im Wechsel angesprochen werden. Feedback ist gefragt. Gemeinsames Lernen ist gefragt. Schließlich gilt es, im Sinne der Aufgabe die bestmöglichen Vorgehensweisen zu finden + zu leben.

Aus dem "Micro-Management" ins Target-Track wechseln

Besonders empfindlich sind die Beteiligten, wenn sie aus der Dynamik des Micro-Managements in "Target + Track" wechseln möchten. In vielen Fällen versuchen die "Command + Control"-Ansager*innen nicht mehr zu micro-managen, in dem sie keinerlei Ansage mehr machen. Sie übermitteln den Auftrag, danach beobachten sie zwar die Geschehnisse, schweigen aber dazu.

Das könnte in unterschiedlichen Szenarien enden; alle Szenarien tragen unbefriedigende Anteile in sich.

• Letzten Endes wird die Verantwortung nicht übergeben. Es entsteht Uneinigkeit über die Ergebnisaqualität.

• Der*die "Command+Control"-Ansager*in geht spontan in diesen Modus zurück, um das Ergebnis zu sichern. Das verletzt das selbstorganisierte Team sehr + hat weitreichende Folgen.

• Das selbstorganisierte Team übersieht Teile der Verantwortung. Niemand trägt diese. Die Ergebnisqualität sinkt erheblich.

Wenn die Beteiligten merken, dass Emotionen hochkommen, ist es Zeit, sich Feedback zu geben:

"Du hast ABC gesagt. Ich höre das als Micro-Management-Kommando. Das trifft mich. Ich wünsche mir, dass wir ins "Target + Track" zurückkommen. Kannst Du Deinen Punkt nochmals wiederholen: Vielleicht kannst Du versuchen, das "Wohin?" und "Leitplanken" klar zu benennen. Ich versuche zu hören."

könnte es von der einen Seite heißen, während die andere Seite vielleicht sagen könnte:

"Es ist gerade ABC passiert. Das macht wir Sorgen, weil DEF resultieren möchte. Ich spüre Eure Abwehr. Das trifft mich. Mir ist es wichtig, dass Ihr meine Gedanken prüfen könnt. Es geht mir um das "Wohin" und vielleicht um folgende "Leitplanke". Wie ist Euer Umgang damit? Was kann ich dazu beitragen, dass Ihr mit ABC souverän umgehen könnt?"

Dieses Feedback + das anschließende gemeinsame Sprechen + Vereinbaren die Basis für den gelungenen Paradigmenwechsel einer "Command + Control"- zu einer "Target +Track"-Struktur.

"Command + Control" im Vergleich mit "Target + Track"

Wie unterscheiden sich die beiden Führungsansätze? Ihr findet hier eine Zusammenfassung der fünf Führungsaufgaben nach Malik in einer Gegenüberstellung, so dass Ihr

1. erkennen könnt, ob Ihr eher nach "Command + Control" handelt, obwohl Ihr "Target + Track" bräuchtet +

2. Ihr ableiten könnt, wie "Target + Track" für Euch konkret aussehen könnte.

Führungsaufgabe	"Command + Control"	"Target + Track"
Leitfragen	"Hast Du alle Maßnahmen durchgeführt?" "Hast Du das Ziel erreicht?"	"Bist Du auf Kurs?" "Brauchst Du etwas von mir, um den nächsten Schritt tun zu können?"
Übersteigerung	Micro-Management	Verantwortungslosigkeit
Ziele setzen	"Was?" + "Wie?" definieren	"Richtung + Leitplanken" setzen
Steuerungsprinzip	Kontrolle	Vertrauen
Lösungsweg	Vorgegeben	Offen
Für Kontrolle sorgen	Status + Fortschrittskontrolle	Reviews + Reflexion / Lernmomente
Bewertung	Durch Führungskraft	Peer-Feedback
Teilergebnisse	Vorgabe	Lernzyklen
Ergebnisverantwortung	Führungskraft	Im Team
Organisieren	Best Practices	Selbstorganisation
Strukturen	Vorgegeben	Flexibel
Zeithorizont	Langfristige Pläne	Kurzfristige Lernzyklen
Entscheiden	Zentral	Dezentral
Entscheidungsformen	Hierarchisch	Nach Bedarf, situativ
Fokus	Ziele erreichen	Kontinuierliche Verbesserung
Entscheidungsbasis	Analyse + Planung	Echtzeitdaten
Delegieren	Situatives Führen	Führungs-ABC
Mitarbeiter*innen fördern + entwickeln	Fehlerorientiert	Lernorientiert
Lernen	Fehlervermeidung, Sanktionierung	Transparenz, Lernen aus Fehlern