"Vor uns steht ein Change" heißt es in Organisationen - und die Beteiligten hoffen auf mehr Innovation + Beweglichkeit. Manchmal heißt es auch nur: wir sollten das 25 Jahre alte, handgestrickte ERP durch ein modernes System ersetzen. In anderen Fällen möchten Organisationsteile künstliche Intelligenz in Services, Produkte + Arbeitsabläufe dauerhaft integrieren. Und in noch anderen Fällen sind alle Beteilligte nur genervt von zu viel Regeln, zu viel Bürokratie + möchten einfacher nur schneller + leichter das Organisationsziel einlösen.
Veränderungen stehen ins Haus. Alle rufen nach einem "Change". Aber nach dem Ruf wird es merkwürdig ruhig. "Wir brauchen eine klare Strategie" murmelt es in die Stille hinein. Oder: "es ist doch vollkommen klar, was passieren muss", aber auf diesen Satz folgen keine Details. In anderen Fällen sind sich die Beteiligten einig: "Man müsste doch nur XYZ machen, dann wäre alles gut." Gleichzeitig ist keine Bewegung zu sehen. Irgendwo zeigt sich auch Lethargie + Resignation: "Da sind wir noch nicht." oder "Das wird bei uns nichts." heißt es dann. Und Keine*r unternimmt Schritte, um "dorthin" zu gelangen.
Es braucht Bewegung + Veränderung. Veränderung erdenkt man nicht, Veränderungen erleben wir:
Durch den Ausruf "Wir brauchen einen Change" entsteht keine Veränderung.
Damit Veränderung in Deiner Organisation gelingt, braucht es echte Lernschritte. Eine der großen Wahrheit agiler Methoden ist es, die zum Problem passende Methode zu wählen. Genau das Gleiche gilt auch für die agile Organisationsentwicklung. Daher brauchen Organisationen den jeweils richtigen Ansatz, um Bewegungen zu erzeugen. Agil Organisationen zu entwickeln heißt iterativ, inkrementell + lernend zu arbeiten.
Die passende Veränderungsform wählen führt zu schnellen Lernerfolgen.
Agile Organisationsentwicklung modelliert Veränderungen in Organisationen auf vier Arten:
Die Beteiligten identifizieren eine Transformation oder eine ungemanagte Veränderung + überführen die Veränderung in eine drei anderen Veränderungsformen.
Die Beteiligten definieren das Ziel, planen die Maßnahmen + führen einen Change aus.
Die Beteiligten formulieren Entwicklungshypothesen + prüfen diese auf Gültigkeit durch organisationelle Experimente.
Die Beteiligten formulieren einen Zielraum und nähern sich diesem in einer agilen Transition iterativ, inkrementell + lernend.
Wissen wir, wie wir Veränderung erzeugen? Wissen wir, was wir erreichen möchten?
Agile Methoden trennen für die Zielerreichung immer zwischen den Fragen "Wie tun wir etwas?" und "Was möchten wir erreichen?". Das gilt genauso für agile Methoden + Vorgehensweisen wie Scrum, Kanban, OKRs + Design Sprints wie für die agile Organisationsentwicklung.
Den Organisationshebel klären
Organisationshebel sind kleine Maßnahmen, welche eine große Veränderung in Eurer Organisation induzieren. In der einen Organisation liegt der Organisationshebel in Beweglichkeit in Projektmethoden, in anderen Organisationen sind es gezielte, kleine Maßnahmen, um Feedback + konstruktive Kritikgespräche zu führen.
Wenn die Organisation sich in einer Transformation befindet, sich also unter Veränderungsdruck einfach verändert, könnt Ihr in dieser Veränderung mögliche Organisationshebel identifizieren. Eine Überprüfung erfolgt über gezielte Experimente: "Wir glauben, dass wir Problemstellung ABC am Besten über Projektmethode DEF gelöst bekommen. Wir testen dies für zwei Monate mit Gruppe JKL." Zu einem Experiment gehören immer eine Entwicklungsyhypothese, Messkriterien + Abbruchkriterien.
Experimente zeichnen sich dadurch aus, dass sie leichtfüßig mit einer geeigneten Gruppe + zunächst wenig Abhängigkeiten ins bestehende System durchgeführt werden.
Wenn Ihr die Vermutung habt, dass eine bestimmte KI Euch als Organisation in bestimmten Anwendungsfällen voranbringen wird, sollten der Fokus der Organsiation auf dem Ausführen des Experiments liegen: "Mit wem können wir welche konkrete Fragestellung am Leichtesten prüfen?". Viele Organisationen versuchen zu diesem Zeitpunkt, gleich die Frage mit zu beantworten, wie diese KI in die IT-Landschaft möglichst umfassend zu integrieren ist -- und welche rechtlichen Fragen für die gesamte Organisation zu klären sind.
Experimente bringen Tempo, Leichtigkeit + Erkenntnisse. Und machen Spaß. Denn: wir mögen alle Wirksamkeit. Und die lässt sich in Ergebnissen ablesen.
Den Zielraum klären
Wenn der Zielraum noch vage ist + sich in Sätzen wie "Bei uns soll Veränderung zum Tagesgeschäft gehören" zeigt, dann braucht es eine agile Transition. Ein Transitionsteam setzt Kurs und bewegt sich in Lernzyklen (zum Beispiel mit Open Reviews) Richtung Zielraum + wird diesen Iteration für Iteration klarbekommen. Besonderes Augenmerk liegt in der agilen Transition auf dem "Reinholen der Organisation" im Sinne der Diffusionstheorie: "Die Energie liegt in der agilen Transition auf denen, die ein Interesse an der Veränderung haben."
Change oder Transition? Zielgerichtet Organisationen verändern!
Wenn der Organisationshebel + der Zielraum geklärt sind, macht ein Change totalen Sinn. Dann ist es am Leichtesten + Effizientesten, die anstehende Veränderung zu planen. Mit einem guten Plan organisieren wir, wie wir wann was machen werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Dieser Plan wird auch gut angenommen werden, schließlich habt ihr den Beweis schon angetreten, dass es nutzt, so zu handeln.
Wenn also der Ruf laut wird: "Wir brauchen einen Change." solltet Ihr Euch fragen:
Wissen wir, wie wir eine echte Veränderung erreichen?
Wissen wir, was wir genau erreichen möchten?
Und dann gestaltet Ihr Euren "Change" so, wie es zu Euren Antworten passt.
Gelingt Euch das, werdet Ihr Euch erfolgreich verändern.