Agile Veränderung in vier Quadranten.

Da müssen wir einen "Change" machen, die anderen rufen eine "agile Transition" aus. Noch andere sprechen von einer agilen Transformation, während noch andere davon sprechen, dass die Organisation eine neue Erfahrung machen müsste. 

Irgendwie meinen alle das Gleiche, und irgendwie sehen alle unterschiedliche Vorgehensweisen am Start. Oder versuchen, ihnen bekannte Konzepte auf das neue Wort zu stülpen. 

Ja, alle meinen, das Gleiche: sie suchen nach einer Veränderung, sie suchen nach einer Organisationsentwicklung. Und weil sehr, sehr viele Menschen an diesem Vorhaben beteiligt sind, wird es komplex werden, genau diesen vielen Menschen zu bewegen. Und gleichzeitig braucht es ein wenig Ordnung - denn nicht jede agile Organisationsentwicklung startet an den gleichen Ausgangspunkten.

Ein Organisationshebel zeigt eine große Veränderungswirkung bei einem vergleichsweise geringen Einsatz der Organisation.

Organisationshebel setzen auf positive Energie, die von einer erfolgreichen Veränderung ausgeht, und nutzen die Hebelwirkung, die durch das Bedienen der eigenen Stärken und starker Interessen in der Organisation entsteht. Organisationshebel geben der Veränderung eine erste Richtung und basieren auf gemachten Erfahrungen / Experimenten der Organisation

• „Wir arbeiten in einem Projektteam täglich zusammen.“
• „Wir erkennen das Organisationsmuster $Muster und versuchen täglich, das andere Verhalten $Verhalten zu zeigen.“

Ein Zielraum beschreibt eine Menge möglicher Zustände in der Zukunft in drei bis fünf Handlungen der Organisationsmitglieder oder Prinzipien der Organisation.  Zielräume werden attraktiv, handlungsleitend und richtungsweisend formuliert.

Der Zielraum muss für die Beteiligten gut greif- und erinnerbar sein.

• „Wir lernen jeden Tag. Für den Moment und für das Morgen.“
• „Wir veröffentlichen zwölf Produktneuerungen im Jahr.“
• „Wir können alle ohne Sorgen unseren Urlaub machen.“ 

Wenn Ihr den Organisationshebel benennen könnt, der Zielraum aber noch vage bleibt, nähert Ihr Euch dem Zielraum über eine agile Transition. Ihr werdet Euch mit einem Transitionsteam Eurem Zielraum iterativ, inkrementell und lernend nähern. 

Wenn der der Organisationshebel  und der Zielraum sich klar abzeichnen, ist die Veränderung als Change zu modellieren. Ihr nähert Euch geplant Eurem Ziel. In einem Change-Team, der Koalition der Willigen, geht Ihr geplant auf Euer Ziel zu. An diese Changes (im Sinne des Kaikaku) schließt sich häufig eine agile Transition zur Feinanpassung an. 

Sofern der Zielraum klar erscheint, der Organisationshebel aber noch nicht klar ist, steht Ihr in einer Transformation. Euch passiert dann die Veränderung. Es ist Zeit, dass zu ändern! Eure Aufgabe ist es, den Organisationshebel zu identifizieren, um so Eure agile Veränderung in einen Change zu überführen.

Sind weder der Organisationshebel noch der Zielraum gut zu erkennen, versucht Ihr über organisationelle Experimente Klarheit über den Organisationshebel zu erlangen, um so Eure agile Veränderung in eine agile Transition überführen zu können. Aus bestätigten Entwicklungshypothesen werdet Ihr Euren Organisationshebel ableiten können. 

Die Erfahrung zeigt, dass das richtige Setting den Beteiligten hilft, ihre Entwicklungs- und schließlich die Organisationsziele einzulösen. Auch in der agilen Organisationsentwicklung gilt, dass die richtige Methodenwahl mehr als hilfreich ist -- und das "falsche Modellieren" nur Frust + Ärger, aber keinen Fortschritt erzeugt.