Agile Organisationsentwicklung - Organisationen ins strategische Lernen begleiten

Agile Coaches beschäftigen sich zunehmend auch mit der Entwicklung von Organisationen. Agieren agile Coaches in der Rolle einer*s  Organisationsentwicklers*in, sind einige Unterschiede in Vorgehen und Haltung zum*r agilen Coach*in zu beachten. Einige Tools und Methoden, die von agilen Coaches eher selten genutzt werden, gewinnen in der Arbeit als Organisationsentwickler*in Relevanz.

Die BERATUNG JUDITH ANDRESEN hat eine Zusatzausbildung für agile Organisationsentwickler*innen gestaltet, die genau hier ansetzt. Menschen, die schon in agilen Rollen unterwegs sind, werden auf die Arbeit mit und an Organisationen vorbereitet.

(Ihr habt keine Lust, soviel zu lesen, aber ein Podcast wäre klasse? Dann hört doch hier unten einfach rein. Lukas + ich unterhalten uns über genau diesen Methoden- und Haltungswechsel und über die neue Ausbildung "Agile Organisationsentwicklung" der BERATUNG JUDITH ANDRESEN.

Wir von der BERATUNG JUDITH ANDRESEN beschäftigen uns schon lange und intensiv mit der Arbeit agiler Coaches. Viele von Euch haben bereits an einer unserer Ausbildungen zum agilen Coach teilgenommen.

Unsere Definition für den*die agile*n Coach*in lautet: Agile Coaches begleiten Teams, Individuen und Organisationen in ihrer Veränderung im Sinne des agilen Manifests. Dabei ist die Reihenfolge Teams, Individuen und Organisationen nicht zufällig gewählt. Das ist vielmehr nach unserer Erfahrung die Gewichtung der Arbeitsanteile von agilen Coaches in der Praxis. Sehr viel Arbeit an und mit Teams, schon weniger Arbeit mit Individuen und seltener Arbeit an der Organisation.

Wir spüren jedoch seit einer Weile, dass das Thema agile Organisationsentwicklung immer wichtiger wird. Wir sehen dahinter eine nachvollziehbare Entwicklung:

Startpunkt ist häufig ein Team. Dieses erste Team, egal ob festes Team oder Projektteam, wird von seiner komplexen Umwelt und den komplexen Aufgabenstellungen sehr gefordert. Eine agile*r Coach*in soll und kann unterstützen, um das Team auf dem Weg in agiles Arbeiten zu begleiten.

Bald wird klar, dass oft mehrere Teams GEMEINSAM liefern müssen. Es braucht also eine Abstimmung zwischen Teams. Und irgendwann merkt die Organisation, dass jetzt ja auch noch verschiedene Führungskräfte betroffen sind, die eine gemeinsame Idee von der anstehenden Veränderung und der dafür nötigen Führung brauchen.

(Wir beschreiben diese Bewegung in agilen Reifegraden.)

Spätestens jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, an dem die Organisation merkt, dass es eine Veränderung der ganzen Organisation oder wenigstens größerer Organisationsteile braucht. Eine agile Organisationsentwicklung steht also an - oder passiert schon.

Nochmal zurück zu den agilen Coaches. Wir sind fest davon überzeugt, dass agiles Coaching nur wirksam ist, wenn der Coach eine klare Haltung hat. Emphatisch, distanziert zur Sache und dissoziiert zum System. Der sich daraus ergebende Abstand macht ihn*sie wirksam. Der*die Coach*in ist nicht Teil des Teams und die Teamziele sind nicht seine*ihre Ziele. Erst das erlaubt es, den Finger auf die wichtigen Punkte zu legen, aber auch, den Expert*innen des Problems, nämlich den Coachees, die Lösung zu überlassen. Denn die sind auch die Expert*innen der Lösung. Nicht der*die agile Coach*in. Und das bedeutet, dass ein*e agile*r Coach*in nur auf das Anliegen der Coachees hinarbeitet, die diese an ihn oder sie formuliert haben. DAS ist seine*ihre Aufgabe, bei der es zu begleiten gilt. Nicht beim Erreichen eines woher auch immer kommenden Teamziels.

Warum ist das hier so wichtig? An genau dieser Stelle sehen wir einen Unterschied zum*r agilen Organisationsentwickler*in. Eine Organisation formuliert nach unserer Erfahrung kein Anliegen. Sowas wie „wir funktionieren nicht gut zusammen, bitte begleite uns alle dabei, besser zu liefern“ können zwar einzelne Teams formulieren, es wird aber sehr selten als Auftrag aus einer größeren Organisation kommen.

Oft kommt der Impuls zur Veränderung vom Top-Management. Dieses sieht den Veränderungsbedarf, das aber meist auf einer eher grundsätzlichen, noch recht schwammigen Ebene. Zum Beispiel so: Wir müssen besser werden, wir laufen Gefahr aus dem Markt gedrängt zu werden und müssen unser Produktportfolio schnell anpassen, wir wollen das innovativste Unternehmen sein.

Damit gibt es zwar (hoffentlich) eine Idee vom Ziel, aber wie das erreicht werden kann, ist noch lange nicht klar. Was macht ein Management also? Es stellt eine*n oder mehrere (agile) Organisationsentwickler*innen ein und beauftragt diese, eine Idee zu entwickeln, wie die Organisation in Richtung des Ziels verändert werden kann. Die agilen Organisationsentwickler*innen überlegen sich jetzt, welche Impulse es braucht, wo ein Anfang wahrscheinlich gelingen kann, wann und wie was kommuniziert werden sollte und so weiter.

Der*die Organisationsentwickler*in geht dabei in der Regel stärker in Führung, um Schritt für Schritt zu einem klaren Zielraum zu finden. Die Führung an dieser Stelle hat sich als wichtig und hilfreich erwiesen, um anzufangen und Dinge in Bewegung zu bringen. Ohne Führung ist die Organisation zu diesem frühen Zeitpunkt oft noch nicht handlungsfähig. Das Anliegen, das hinter dem Veränderungsimpuls steht, ist meist noch gar nicht so richtig klar. Es kommt dann gleich am Beginn des Prozesses leicht zum Stocken, zu Frustration und zu Abbrüchen der Veränderung, da nichts voranzugehen scheint. Es braucht also ein Vorangehen, eine klare Führung, um loszukommen.

Der zweite Aspekt, in dem OE-ler*innen in Führung gehen, ist bei der Frage der Richtung. In der Regel entwickeln sie gemeinsam mit dem Manegement oder auch alleine eine eigene Vorstellung von Zielraum und Richtung der OE - und sollen das auch tun. Zum Beispiel, um die vom oberen Management gesetzten normativen Rahmen in einen greifbaren Zielraum für die Organisation zu übersetzen.

Das übergeordnete Ziel einer agilen Organisationsentwicklung, an dem sich der*die Organisationsentwickler*in orientiert, ist dabei, die Organisation ins strategische Lernen zu begleiten.

Was meinen wir damit? Wenn wir Lernen definieren als eine stabile, dauerhafte Veränderung des Verhaltens, Denkens, Fühlens, dann ist das strategische Lernen einer Organisation die stabile und dauerhafte Veränderung der strategischen, also der mittel- bis langfrisitigen Verhaltensmomente einer Organisation. Die stabile und wirksame Veränderung von Normen, Regeln und Organisationsverhalten. 

Das bedeutet aber, dass Organisationsentwickler*innen einen eigenen Auftrag und ein eigenes Ziel haben, wenn sie sich daran machen, die Organisation in die Veränderung zu bringen. Sie sind NICHT distanziert und dissoziiert, sie haben den Auftrag, die Organisation in eine Richtung zu bewegen. Diese Richtung kann wie gesagt vom Management kommen, sie kommt oft aber auch von den Organisationsentwickler*innen selbst, die den Zielraum und die Richtung auf Basis der sehr groben Vorstellungen eines Managements entwickeln. Agile Organisationsentwickler*innen arbeiten also mindestens phasenweise in einer anderen Haltung als agile Coaches.

Was bedeutet das konkret? Im ersten Schritt ist für eine*n agile Organisationsentwickler*in wichtig, seine/ihre Rolle im Abgleich mit den normativen Kräften in der Organisation, also zum Beispiel mit dem Top Management oder mit den Gründer*innen, klar zu bekommen.

• Welchen Auftrag formulieren diese an den/die agile Organisationsentwickler*in?
• Welche Aufgaben sehen sie bei sich selbst, welche bei dem/der agilen Organisationsentwickler*in?

Hier sind unterschiedliche stimmige Ausprägungen denkbar. So kann zum Beispiel mehr oder weniger Gestaltungsraum für das Organisationsanliegen bei dem*der agilen Organisationsentwickler*in liegen.

Wichtig sind hier aus unserer Sicht zwei Dinge: Erstens, dass der Auftrag klar formuliert ist und so eine gemeinsame Klarheit über die Aufgabenverteiling besteht. Und zweitens, dass auf den Auftrag ein fixierter und formalisierter Lernprozess gelegt wird. Also konkrete Termine, in denen der Auftrag, die Aufgabenverteilung und der Arbeitsfortschritt zwischen agilem/r Organisationsentwickler*in und Auftraggeber*innen immer wieder überprüft werden. Denn oft startet ein Veränderungsprozess mit viel gutem Willen und großen Vorsätzen ("darum kümmern WIR uns”), im operativen Alltag erweisen diese sich oft nicht als umsetzbar. Damit es hier zu keinen Lücken kommt, muss das möglichst schnell erkannt und Auftrag und/oder vereinbarte Aufgabenverteilung nachjustiert werden. 

Aber wie geht das alles?

• Wie unterstützt man dabei, die Anliegen der Organisation beziehungsweise des Managements klarzubekommen?
• Wie setzt man das  in ein stimmiges Transistionsdesign um, also in ein Design für den angestrebten Veränderungsprozess?
• Wie ist ein sinnvoller Start in die Veränderung, worauf gilt es zu achten, wie behält man die Organisation als Ganzes mit ihren Werten und Normen und ihrer Kultur im Blick.

In der Praxis wird bei diesen Fragen alternativ oder ergänzend zu “hauptberuflichen” Organisationsentwickler*innen auch gerne auf agile Coaches in der Organisation zugegangen. Die kennen sich schließlich schon aus mit agiler Veränderung und sie kennen die Organisation. An diese geht dann die Aufforderung, zu unterstützen. Aber wie oben schon gesagt: Der Blick auf die ganze Organisation ist meist nicht deren primäre Aufgabe. Und der erlernten und für Teams und Individuen notwendigen Haltung entspricht das auch nicht.

Aber wie bekommt er oder sie für sich die Sache mit der Haltung klar und weiß, wann wie zu agieren ist? Und wie kann eine agile*r Coach*in für sich und seine Umwelt die Unterschiede in der Haltung und ihre Auswirkungen transparent machen? 

Ausbildung "Agile Organisationsentwicklung" (Informationen + Buchen)

Genau hier setzt unsere Ausbildung zum*zur agilen Organisationsentwickler*in an. Wir bilden Menschen mit Vorkenntnissen und Erfahrungen als agile*r Coach*in oder agile*r Master*in oder ähnlichen Aufgaben darin aus, den Blick auf ganze Organisationen zu richten. Wir zeigen, wie Organisationen ins Lernen gebracht werden können und wie schlüssige Transitionsdesigns aussehen. Und in welcher Haltung agile Organisationsentwickler*innen arbeiten müssen, um wirklich wirksam zu sein.

 Ausbildung "Agile Organisationsentwicklung (Informationen + Anmeldung)