Neue Arbeitsmodelle! Neue Arbeitszeiten! Sinnstiftend arbeiten! New Work! Agil! Scrum, Kanban, Design Thinking, OKRs!
Im Hintergrund steht das eigene Projekt. Und eine Sammlung von "man müsste mal". Und die tägliche To-Do-Liste, die ihren Tribut fordert. Und der Willen, die eigenen Zusagen zu erfüllen.
Beim Kaffeegespräch sind sich die Beteiligten einig: "Im Prinzip ist alles gut. Der Stress ist einfach unvermeidbar."
Und so produziert die Organisation alles "so wie beim letzten Mal".
Reproduziert so Verhalten, stärkt so die bestehende Kultur. Und die Liste der Dinge, die doof sind oder die schon so waren, wie sie sind, wird länger + länger.
Aller Anfang ist schwer, soll doch alles gleichzeitig gelöst werden...
Wenn die Beteiligten länger darüber nachdenken + offen dazu sprechen, fällt ihnen vieles ein, was sie gerne anders hätten:
- Sich verlassen können auf die Anderen
- Offen + vertrauensvoll kommunizieren
- Unkompliziert verändern + lernen
- Weniger "Papier", sondern echte Ergebnisse produzieren
- Schöne Urlaube + entspannt zurückkommen
wären so typische Wünsche, die wir häufig hören. Aber meistens ist es nicht ein Wunsch alleine. Und dann wird es ganz schön kompliziert. Ganz schön viel.
Und wenn die Beteiligten sich fragen, wie sie ihre Organisation verändern wollen, dann denken sie nach über:
- den "Sense of Urgency",
- gut kommunizierte, nachvollziehbare Ziele +
- einen guten Umsetzungsplan
Aber SMARTe Ziele zu finden, wenn es um die Frage geht, wie sie zukünftig miteinander arbeiten wollen (das ist die Arbeit am System), ist gar nicht so leicht. Und so stockt die Denkarbeit am System, sie fängt erst gar nicht an + es bleibt "so wie beim letzten Mal".
Weil die Änderung zu groß ist, weil die Beteiligten nicht wissen, wo sie anfangen sollen.
Alles für alle, gleichzeitig, auf den Punkt, sauber kommuniziert, sauber abgeholt -- diese Anforderungen verhandeln viele Beteiligte (implizit) mit.
Dabei ist es ganz schön komplex, diese vielen Wünsche + Hoffnungen auf einmal zu erreichen.
Agile Transitionen starten im Kleinen - erste Experimente geben Beispiel
Und so macht es Sinn, mit einen kleinen Gruppen Freiwilliger nach möglichen ersten Veränderungen zu suchen.
So wird aus der Phase des Organisationsanliegens Experiment für Experiment, Schritt für Schritt, Lernmoment für Lernmoment ein Organisationsauftrag. Und wenn dann klar ist, wo genau der Hebel für die Organisation liegt + was dafür bereits erfolgreich getan wurde (was hoffentlich wiederholbar ist), dann kann ein Transitionsteam alle an Bord holen, um die jeweilige eine Sache, das eine Verhalten, den jeweiligen Bereich in der Veränderung zu begleiten. Und das ist dann machbar.
Autorin: Judith Andresen
Agile Coachin + agile Organisationsentwicklerin
Autorin der Fachbücher "Retrospektiven in agilen Projekten", "Agiles Coaching" + "Agile Organisationsentwicklung"
Mehr Informationen in "Über uns"
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