Lean Kaffees, Dojos & Co. (2/3)

Hallo!

Ich bin Goetz, und ich melde mich mit Teil 2 (Teil 1, Teil 3) meiner Blogserie zurück.

Das vergangene Jahr war für mich ein spannendes und gleichsam intensives Jahr. Auf Grund dessen hat sich die Fortschreibung meiner Artikelserie etwas verzögert.

Lasst uns noch einmal gemeinsam zurückblicken.

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt.

Aber: Organisationsentwicklung ist komplex, und es gibt keine Blaupausen dafür.

Im ersten Teil habe ich ausgeführt, dass Agilität derzeit als das Instrument gesehen wird, um das Versprechen einer flexiblen und lernenden Organisation einzulösen.

Wir bei der Techniker erhoffen uns durch sie eine höhere Anpassungsfähigkeit und eine stärkere Innovationskraft, durch die wir mit neuen Herausforderungen und ständigen Veränderungen besser und schneller umgehen und unsere Zukunft aktiv und erfolgreich gestalten wollen.

Damit verbunden ist der Wunsch nach einem Kulturwandel, der mit der Entstehung einer neuen Haltung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einhergeht. Die gleichzeitige Einladung unseres Vorstands zu einer unternehmensweiten Kulturreise, an deren Ende eine verbesserte Zusammenarbeit entstehen soll, unterstreicht diese Intention.

Ich meine: Indem wir unter Anderem lernen, zu lernen und echte Zusammenarbeit zu ermöglichen. In meiner Welt geht es dabei um Team- und Organisationsentwicklung – und die ist komplex.

Wer sich im Umgang mit komplexen Herausforderungen sicher fühlt oder bereits eine klare Vorstellung hat, wie in diesen Kontexten Anstöße entwickelt werden können und neugierig ist, von meinen Formaten zu erfahren, kann gerne nach unten blättern und nachlesen, welche neuen Lern- und Austauschformate ich als neue Rituale für eine (Lern-)Kultur der Zusammenarbeit anbiete (Das Was?).

Wer aber auch verstehen will, welchen Fokus meine Lern- und Austauschformate haben, welche Prinzipien mich dabei leiten und warum Experimente im Komplexen auch scheitern können, den lade ich ein, an dieser Stelle weiterzulesen.

Dafür möchte ich gemeinsam mit Euch auf ausgewählte Herausforderungen schauen, die komplexe Aufgabenstellungen mit sich bringen und wie man versuchen kann, Komplexes durch Ausprobieren zu handhaben.

Aktuell kenne ich einige Unternehmen die sich mit Kulturveränderung beschäftigen. Da auch wir eine Kulturreise angetreten haben, greife ich dieses Beispiel gerne dafür auf.

Die erste Herausforderung, die der Umgang mit komplexen Aufgabenstellungen mit sich bringt, ist ein Wandel unseres Denkens. Die meisten von uns sind – nicht zuletzt durch Schule, Ausbildung und Beruf – gewohnt Probleme analytisch anzugehen. Mit einer mechanistischen Sichtweise auf das Problem versuchen wir, es in seine Einzelteile zu zerlegen, diese Teile isoliert zu untersuchen und nach linearen Ursache-Wirkungsbeziehungen (Wenn-Dann-Beziehungen) im Funktionieren des Systems zu suchen.

Bei einer Herausforderung wie der Veränderung der Unternehmenskultur haben wir es mit dem Unternehmen als einem komplexen System zu tun, dessen Elemente in einem Netzwerk von Wechselbeziehungen miteinander verbunden sind. Die Elemente beeinflussen sich gegenseitig, es gibt keinen Anfang und kein Ende, keine Klarheit, was Ursache oder Wirkung ist. Das System besitzt emergente Eigenschaften. Das heißt, das System ist mehr als die Summe seiner Einzelteile.

Nun, schauen wir zunächst, wie Kultur im Unternehmen sichtbar wird: Unternehmenskultur lässt sich im Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beobachten. Wenn sich also die Unternehmenskultur verändern soll, gelingt dieses nur, wenn sich das Verhalten ändert.

Als Antwort auf die daraus resultierende Frage "Wie ändern wir Verhalten?" beobachte ich, dass viele Change-Vorhaben reflexartig im Muster unseres antrainierten - linearen - Denkens reagieren, welches nach geradlinigen kausalen Erklärungen sucht.

Das Ergebnis dieser Überlegungen lautet oft: Wenn sich Kultur im Verhalten zeigt, dann müssen wir versuchen mit Hilfe kultureller Maßnahmen gezielt Einfluss auf Verhalten zu nehmen.

Hierbei werden zum Beispiel neue Spielregeln des Miteinanders ausgerufen, gemeinsame außerberufliche Aktivitäten organisiert oder mittels gut gemeinter Veränderungsappelle zur besseren Zusammenarbeit oder ähnlichem aufgefordert.

Ich glaube allerdings nicht an den Erfolg von Vorhaben, die gezielt versuchen, das Verhalten von Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen verändern zu wollen. Hier wird meiner Meinung nach zu kurz gesprungen.

Die Unternehmenskultur ist lediglich das Abbild der Verhältnisse und nicht ihre Ursache. Um es mit einem Bild zu beschreiben: Es kommt dem Versuch gleich, aus einem Ton-Klumpen eine Vase zu modellieren, indem versucht wird den Schattenwurf des Klumpens zu formen.

Fußballtische in der Teeküche oder frisches Obst am Arbeitsplatz sind zweifellos angenehme Maßnahmen und können durchaus Elemente einer gewünschten Zielkultur sein. Als alleiniger Hebel werden sie nicht ausreichen, um eine nachhaltige Kulturveränderung zu initiieren.

Unser Verhalten wird maßgeblich durch unsere innere Haltung geprägt. Unternehmen können durch Sanktionen gezeigtes Verhalten belohnen oder bestrafen, und somit gewünschtes Verhalten fördern oder einfordern.

Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen richten ihr Verhalten dann entsprechend aus, aber auf ihre Haltung hat das üblicherweise keine Auswirkung.

Das mag reichen, wenn es lediglich auf Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen ankommt, die Anweisungen umsetzen. Aber in Zeiten hoher Dynamik, in denen sich Unternehmen eigenverantwortliche und aktiv handelnde Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wünschen, müssen diese selbst Entscheidungen treffen. Richtungsweisend für diese Entscheidungen sind jedoch ihre innere Haltung und die ihr zugrunde liegenden Werte und Glaubenssätze.

Menschen verändern ihre Haltung und Glaubenssätze durch neue Erfahrungen. 

Von daher versuche ich als Coach Räume in Form neuer Rituale zu schaffen, in denen neues Verhalten erlebt wird und somit neue Erfahrungen gewonnen werden. Wann immer möglich, versuche ich diese neue Erfahrungswelt durch eine bewusste Reflexion darüber zu verfestigen.

Aus wiederholten Erfahrungen können dann neue Glaubenssätze und eine neue Haltung entstehen. Diese veränderte Haltung prägt schließlich neues Verhalten und kann sich kulturverändernd auswirken.

Frank Düsterbeck hat mir dieses Feedback zu meinem ersten Teil geschrieben: „Finde ich richtig klasse. Lernen durch Erfahren. Nur dann ist eine Änderung der Haltung (und darauf kommt es an) möglich. [..]“. Ich finde, er hat es treffend zusammengefasst.

Ich glaube folgendes: Gelingt es die formalen Strukturen eines Unternehmens zu verändern, kann dieses zu einer Beeinflussung der Kultur führen.

Dazu habe ich erst kürzlich folgendes getwittert: „[..] Unternehmen sollten weniger die Kultur gezielt gestalten wollen und stattdessen lieber neue Fähigkeiten entwickeln. Die Kultur folgt von alleine.“ (@GoetzPerry)

Dahinter stehen folgende Glaubenssätze.

• Unternehmenskulturen lassen sich nicht gezielt gestalten.
• Die Entwicklung neuer Fähigkeiten, wie zum Beispiel das Lernen auf jeder Ebene der Organisation, echte Zusammenarbeit oder vernetztes Denken und Arbeiten führen zu Veränderungen von organisationalen Strukturen, wie Arbeitsprozessen oder Kommunikationswegen.
• Diese Veränderungen wirken sich unter Anderem auf die Art und Weise der Zusammenarbeit oder wie kommuniziert wird aus und bieten die Chance, dass die Unternehmenskultur als Folge indirekt beeinflusst wird.

Entwickeln das Unternehmen, Teams, Mitarbeiter oder Mitarbeiterinnen neue Fähigkeiten, wie zum Beispiel

• Feedback geben und nehmen
• Die Moderation von Meetings und anderen Ereignissen
• Wissensaufbau und -transfer
• Die Anwendung von Reflexionsmethoden
• Die Kommunikation auf Augenhöhe
• Vernetzungskompetenz oder
• Kreative Problemlösungskompetenz

so können diese zu nachhaltigen Verbesserungen und Veränderungen führen.

Kulturelle Maßnahmen können gegebenenfalls kurzfristig die Stimmung verbessern. Aufgrund ihrer einmaligen Natur glaube ich jedoch nicht an eine nachhaltige Wirkung. Was passiert zudem, wenn ein Kulturwandel-Vorhaben beendet wird und keine Aktionen mehr angeboten werden?

Neu entwickelte Fähigkeiten hingegen überdauern.

Im Vergleich dazu: Eine Veränderungsinitiative, die ich aktuell begleite, sucht nach der besten Zusammenarbeitsform, um die strategischen Grundsätze der Techniker zu unterstützen.

Als ersten Auftrag habe ich die Initiative dabei unterstützt, ihren angestrebten Zielraum zu erarbeiten. Nachdem dieser beschrieben war, habe ich die Teilnehmenden Experimente entwickeln lassen, um die Lücke zum Zielraum zu schließen.

Dabei wurde folgendes, erstes Experiment erarbeitet: Um vorhandene Silos im Geschäftsbereich aufzubrechen, sollen sich Vertreter und Vertreterinnen der Abteilungen in entsprechenden Meetings gegenseitig über die aktuellen Herausforderungen und Projekte informieren.

Hier wird die formale Struktur verändert, indem ein neues Kommunikationsmuster geschaffen wird.

Ich werde neugierig beobachten, ob dieses Experiment den Bereich einen Schritt näher in Richtung Zielraum führt und ob es sich eventuell positiv auf die Kultur der Zusammenarbeit auswirken wird.

Ein ähnliches Experiment aus unserem Personalbereich trägt scheinbar bereits Früchte. Dort bieten Teams des Personalbereiches Kollegen und Kolleginnen an, sich für einen Tag an einen der Arbeitslätze zu setzen, wenn im Team gerade ein Platz frei ist.

Dieses Angebot wird gerne von denjenigen angenommen, die von außerhalb kommen und in der Unternehmenszentrale zu tun haben. Alles was ich darüber höre klingt positiv. Dieses Experiment fördert nicht nur die Kommunikation, den abteilungsübergreifenden Austausch, sondern auch die Vernetzung. 

Grundsätzlich ergeben sich folgende Möglichkeiten. Man kann versuchen vorhandene Muster zu unterbrechen, diese zu verändern oder stattdessen versuchen, neue zu etablieren - zum Beispiel: Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen geben sich Feedback.

Ich entscheide mich üblicherweise dagegen, bestehende Muster zu verändern. Denn das birgt das Risiko einer empfundenen Abwertung, wodurch Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen häufig nur noch stärker an ihnen festhalten.

Insbesondere am Beispiel der Kultur sollte man verstehen, dass Kultur einerseits bewahrend wirkt und andererseits wichtige Aufgaben übernimmt. Kultur wirkt Identitätsbildend. Aus diesen Gründen lässt sie sich auch nur schwer ändern und es ist beim Versuch dieses zu tun stets mit Widerstand zu rechnen.

Deshalb entscheide ich mich gerne dafür, neue Rituale anzubieten. Neue Rituale, in denen neues Verhalten gelebt wird, führen zu neuen Erfahrungen. Sofern sich diese als nützlich erweisen, können sie bestehende Muster mit der Zeit abschwächen oder ersetzen.

Wenn Ihr also weiter unten von meinen Angeboten lest, so geht es häufig darum, Arbeitsprozesse oder Kommunikationswege zu verändern.

Dafür biete ich Kollegen und Kolleginnen Formate an, um auf Augenhöhe in einen Austausch zu kommen oder um mit- und voneinander zu lernen. Diese Kontakträume führen auch zur Vernetzung abseits von Hierarchie- und Bereichsgrenzen, die so normalerweise nicht zustande gekommen wären.

Diese wachsende Vernetzungskompetenz führt Schritt für Schritt zur Durchlässigkeit in der Organisation. So sehe ich, dass auch andere selbstorganisierte Grüppchen entstehen, die bereichsübergreifend gemischt sind und die selbst wiederum neue Angebote entwickeln.

Das ist schön zu beobachten.

Am Ende des ersten Teils habe ich geschrieben, dass ich mit verschiedenen Formaten experimentiere und deren Entwicklung neugierig beobachte. Eventuell hat Euch diese Aussage irritiert. Hinter dieser Aussage steckt eine weitere Erkenntnis bezüglich des Umgangs mit sozialen Systemen, wie es Teams oder Organisationen sind.

Man sollte seinen Frieden damit schließen, dass es im Rahmen von Team- oder Organisationsentwicklung keine vorhersagbare Kausalität gibt, wodurch eine gezielte Steuerung entfällt. Es geht also immer wieder darum, Räume für neues Verhalten in Form von Experimenten anzubieten und die Auswirkungen zu beobachten. Können neue Verhaltensmuster beobachtet werden - so hat Lernen stattgefunden.

Das bedeutet: Es lässt sich nicht vorhersagen, wie sich Veränderungen auswirken werden. Eine ausprobierende und lernende Vorgehensweise („Win or Learn“) verspricht hier den größten Erfolg.

Um die Wirkung von Maßnahmen tatsächlich beobachten zu können, sollten diese schrittweise erfolgen. Gelassenheit und Dinge aushalten können, sind hilfreiche Eigenschaften in dieser Situation.

Dieses ist insbesondere deswegen wichtig, damit das Unternehmen Zeit fürs Lernen hat.

Bevor wir uns gleich ansehen, welche Angebote ich in der Techniker anbiete, möchte ich noch auf zwei wichtige Punkte aufmerksam machen.

Wer auf der Suche nach Blaupausen für die eigene Veränderungsinitiative ist, glaubt an Best-Practices, die immer funktionieren. Best-Practices haben in spezifischen Kontexten ihre Berechtigung. Bei einer komplexen Herausforderung, wie es ein Kulturwandel-Vorhaben ist, muss man bei ihrer Anwendung das Risiko des Scheiterns einrechnen (siehe auch: Cynefin Framework von Dave Snowden).

Lasst Euch also gerne von meinen Angeboten inspirieren, aber überprüft kritisch, ob diese zu Euren eigenen Hypothesen passen.

Der nächste Hinweis: Selbstbeauftragung meiden ist im Wesentlichen für agile Coaches relevant.

Wer sich - wie ich - aus einem Mitglied des agilen Transitionsteams zum agilen Coach entwickelt hat, läuft Gefahr einen generellen Auftrag

• "Agiles Coaching",
• "Die Agilisierung der Unternehmung" oder
• "Die Entwicklung des Unternehmens zu einer lernenden und flexiblen Organisation"

anzunehmen oder sich sogar selbst zu geben und damit in die Selbstbeauftragung zu geraten - wie zuvor: Mit dem Risiko des Scheiterns. 

Eigentlich könnte ich den zweiten Teil hiermit schließen, denn: Alles Wichtige ist geschrieben.

Werde ich gelegentlich eingeladen, um von meinen Lern- und Austauschformaten zu berichten, überrascht diese Aussage im ersten Moment.

Wenn aber beim zweiten Hinsehen verstanden wird, welchen Fokus meine Interventionen haben, und welche Prinzipien mich dabei leiten, dann ist der nächste Schritt, eigene Angebote zu entwickeln, nur noch ein kleiner.

Natürlich werde ich mein Versprechen einlösen, und meine Angebote und Formate für Euch beschreiben.

Allgemein gilt für diese das Prinzip der Offenheit und wenn ich einlade, weise ich gerne auf meine folgenden Grundsätze hin.

• Alle sind willkommen; der Termin ist für alle Interessierten offen.
• Alle Teilnehmenden sind gleichberechtigte Individuen in einer offenen Gemeinschaft.
• Es gibt keine Zuschauer oder Zuschauerinnen: alle sind aktive Teilnehmende.

Ebenfalls ermutige ich, meine Einladungen an andere weiterzuleiten. Alleine diese uneingeschränkte Offenheit macht etwas mit der Unternehmung.

Ich habe angefangen für die meisten meiner Angebote einen Product Pitch zu formulieren, um Interessierten kurz und knapp vermitteln zu können, worum es dabei geht. Sofern diese existieren, stelle ich sie der Beschreibung der Formate voran.

Beginnen wir mit meinem ersten Format: Das Lean Kaffee-Format.

Was ich hierzu teilen möchte: Dem KISS-Prinzip - Keep it simple and stupid! folgend zeichnet sich das Lean Kaffee-Format durch seine Einfachheit aus. Wer auch immer durch den Termin leitet, muss nur wissen, wo die Post-Its und die Stifte sind - und schon kann es losgehen.

Es werden die Themen diskutiert, die für die Teilnehmer und Teilnehmerinnen am wertvollsten sind.

Das geforderte Timeboxing ermöglicht die Bearbeitung möglichst vieler Themen oder Fragen in der Reihenfolge der Priorisierung. Eine geringe Anzahl Teilenehmender oder wenige Themen öffnen den Raum für einen intensiven Austausch. Viele Teilnehmende oder viele Themen bringen Breite und Perspektivenvielfalt.

Im Sinne des PDCA-Zyklus reflektiere ich regelmäßig mit den Teilnehmer und Teilnehmerinnen, ob diese Termine noch hilfreich sind oder ob etwas am Format verbessert werden kann.

Was mir an dem Format besonders gefällt, ist die geförderte Gleichberechtigung. Alle haben die gleiche Möglichkeit, Themen beizusteuern, Einfluss auf die Priorisierung zu nehmen und sich an der Diskussion zu beteiligen.

Paradoxerweise habe ich das Gefühl, dass ein im Unternehmen vorhandenes Silodenken insbesondere dazu beitragen kann, einen Austausch abseits von Hierarchie- und Bereichszugehörigkeit zu ermöglichen. Wer sich nicht kennt, kann gleich auf Augenhöhe kommunizieren.

Bevor ich die einzelnen Dojo-Instanzen beschreibe, möchte ich mit Euch zwei exemplarische Stellungnahmen teilen, die ich anlässlich eines internen Blogartikels über meine Dojos als Rückmeldung bekommen habe. Ich muss gestehen, ich bin noch immer gerührt.

Rainer H. (Team Strategische Unternehmensentwicklung) Ja, ich konnte bereits an fast allen Dojos teilnehmen. Und deshalb möchte ich jetzt mal ein richtig fettes Lob loswerden: Ihr organisiert seit einiger Zeit unglaublich gut besuchte Dojos. Das verdient alle Achtung!!!

Ich bin seit 22 Jahren in der TK und davon bis auf fünf Jahre immer in der [Unternehmenszentrale]. Daher kann ich das mit zurückliegenden Projekten und Aktionen vergleichen und auch recht gut beurteilen. Da kommen freitags (oder auch an anderen Tagen) gut 50 Kollegen / Kolleginen zusammen, um gemeinsam etwas zu lernen und für weitere Aktivitäten mitzunehmen. Es gab keine vergleichbare Zeit, in der in dieser Größenordnung derart erfolgreich ein interkollegialer Austausch erfolgte. 

Natürlich war die TK auch in der Vergangenheit sehr erfolgreich, sonst stünden wir nicht dort, wo wir heute stehen. Aber im Vergleich dazu hat die Vernetzung in den Dojos aus meiner Sicht eine andere Dimension. Wir organisieren uns untereinander selber, das klappt unglaublich gut und macht richtig Mut. Das bringt die TK noch weiter nach vorne. 

Mich freut das total, und ich danke Euch für Eure Ideen, Energie und tolle Art der Präsentation und Umgang untereinander und mit uns allen. Wobei natürlich auch die vielen anderen Akteure an den Dojos sehr gut zeigen, wie viel Freude und Motivation bei diesen Treffen entsteht.

Ingrid A. (Team Corporate Learning) Ich konnte bisher zwar erst an einem Dojo teilnehmen, finde aber, das ist ein tolles Format! Ich nehme wahr, dass man den Kulturwandel durchaus schon spürt: Mehr und offeneres Miteinander, bessere Vernetzung, voneinander lernen und viele Formen von selbst organisiertem Lernen und selbst organisierten Aktionen und Initiativen. Und man lernt tolle und interessante Menschen kennen! Dank an alle, die das Thema Agilität so vorangebracht haben.

Diese positive Resonanz spiegelt sich u. a. auch in der steigenden Teilnehmerzahl wieder. Nahmen beim ersten #AgileDojo knapp 40 Teilnehmer und Teilnehmerinnen teil, so waren es beim zweiten bereits fünfzig und beim dritten sogar mehr als achtzig Kollegen und Kolleginnen, die selbst bei großer sommerlicher Hitze voller Energie und Begeisterung mitgemacht haben.

Dennoch habe ich die Lernformate für die Themen Agilität und Moderation aufgrund der gleichen Konzeptidee bewusst als Dojos bei uns eingeführt.

Warum? Ich glaube Sprache verbindet und ich hoffe das Teilen gleicher Lernrituale begünstigt das Zusammenrücken von Technikern und Fachleuten. Dieses wollte ich durch eine ähnliche Namensgebung unterstützen.

An dieser Stelle möchte ich für eine Beschreibung auf die offizielle Working Out Loud-Seite und die Circle Guides verweisen.

Was ich hierzu teilen möchte: In einer immer komplexer werdenden und vernetzten Arbeitswelt sind wir zunehmend darauf angewiesen, vernetzt zu denken und zu arbeiten.

Als mich letztes Jahr ein Kollege aus dem Corporate Learning Team gefragt hat, ob wir gemeinsam eine #Dojo-Session zum Thema Working Out Loud anbieten wollen, habe ich zugesagt. Wir hatten bereits zuvor (als es das Dojo-Format noch nicht gab) für uns den Entschluss gefasst, Working Out Loud privat auszuprobieren. Nun fand ich die Idee, dieses Angebot einem größeren Kollegenkreis zugänglich zu machen, spannend.

Zumal wir Simon Dückert als Experten gewinnen konnten, unsere Dojo-Session zu unterstützen. Simon hat Working Out Loud (kurz: WOL) auch bei Audi und Siemens eingebracht.

Für mich ist Working Out Loud ein Synonym für eine moderne Arbeitshaltung in der digitalen und agilen Welt von heute und passt für mich hervorragend in das #Dojo-Format, als ein Ritual einer neuen Lernkultur der Zusammenarbeit.

Beiden ist die Grundeinstellung zu transparentem Arbeiten, dem Teilen von Wissen und einer übergreifenden Zusammenarbeit und Vernetzung gemein.

Die Dojos und die Lean Kaffees als Lern- und Austauschformat und Working Out Loud als Methode setzen beide auf Eigenverantwortung und Selbstorganisation.

Sie schaffen nicht nur den Raum für Vernetzungsmöglichkeiten, sondern lassen Vernetzungskompetenz wachsen. Für mich braucht es genau diese Angebote für den Raum und die daraus entstehenden Netzwerke, um einen ernsthaften Wandel entstehen zu lassen.

Hier ein paar Tweets zu unserem #AgileDojo Spezial

• Die Pressestelle der Techniker (TK)
• Simon Dückert twittert über das #AgileDojo

Über alle Formate hinweg kann ich eine zusätzliche kulturprägende Komponente hervorheben. Hier geht es um Personen, die entweder aufgrund ihrer hierarchischen Position, ihres Ansehens oder beidem führen. Ohne, dass es ihnen oft bewusst ist, orientieren sich Mitarbeiter*innen an ihrem Verhalten.

Dieses gilt insbesondere für Führungskräfte. Sie können nicht NICHT führen. Führungskräfte werden ständig beobachtet. So beeinflussen sie mit ihrem Handeln oder ihren Unterlassungen maßgeblich das Verhalten der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und tragen somit dazu bei, in welche Richtung sich die Unternehmenskultur entwickelt.

Als beispielsweise ein Mitglied des Vorstands selbst aktiv an einem Dojo teilgenommen hat, habe ich dadurch ein Gefühl der Wertschätzung bei den Teilnehmenden wahrgenommen. Es hat auch zu einer impliziten Legitimation der Formate geführt. Das war wichtig - zumal diese Formate aus der Mitte der Mitarbeiterschaft kommen und von ihr getragen werden. Auch subtile Dinge, wie die selbst gewählte Anredeform werden beobachtet, wenn eine Führungskraft in diesen Runden "Du" als Anrede anbietet.

Abseits meiner Lern- und Austauchformate habe ich noch weitere Angebote, um echte Zusammenarbeit und Lernen zu unterstützen. Das wäre aber ein anderer Artikel.

Meine eigene Vorgehensweise setzt auf die kleine, persönliche Initiative, nicht den großen Plan. 

Denn ich glaube: Durch das ins Rollen bringen vieler kleiner Steine, kann man eine Lawine auslösen.

Ein Beispiel: Wer kennt es nicht? Unproduktive Meetings aufgrund von Endlos-Diskussionen, fehlender Zielsetzung oder Struktur. Die Gründe-Liste für dysfunktionale Meetings ließe sich lange fortsetzen. Alleine auf dieser Mikroebene lassen sich durch geeignete Praktiken (zum Beispiel: stringentes Timeboxing) oder Moderationsmethoden Flow und damit Zusammenarbeit deutlich verbessern.

Wer folgende Glaubenssätze mit mir teilt:

• Ich glaube, dass Menschen einen besseren Job machen, wenn sie sich einbezogen fühlen und
• dass bessere Ergebnisse erzielt werden, wenn Menschen in Teams gut zusammen arbeiten

dem empfehle ich, einen Blick auf die Liberating Structures zu werfen. Ich nutze sie persönlich seit einigen Jahren bei der Moderation von Ereignissen jeder Art, um Kollegen und Kolleginnen gut in die Zusammenarbeit zu bringen.

Auch auf dieser Mikroebene kann Kulturveränderndes passieren.

Wer mehr zu diesem Artikel von mir erfahren möchte, ist herzlich eingeladen mit mir in einen Dialog zu treten. 

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