Wenn Organisationen in die agile Transition starten, fragen sich die Auftraggeber und -geberinnen häufig: mit wem sollten wir starten? Welches Vorgehen ist erfolgsversprechend?
Agile Transitionen -- egal zu welchem agilen Reifegrad -- sind dann erfolgreich, wenn die Beteiligten sich verändern wollen. Wenig Erfolg versprechen agile Transitionen, in der die Beteiligten in die Veränderung hinein gezwungen werden.
Freiwilligkeit ist ein großer Hebel.
Eine Transition wollen ist etwas anderes, als sich verändern zu müssen.
Der Paradigmenwechsel von komplizierten Aufgaben zu komplexen oder chaotischen Aufgaben erfordert den Wandel von "Command + control" zu "Target + track". Das ist für alle Beteiligten schwierig.
Sich aus stark hierarchischen System zu lösen ist für beide Seiten schwierig.
Teams, die beginnen, sich selbst zu organisieren, brauchen Zuspruch. Dabei gilt es täglich auszuloten, welche Entscheidungen in die Selbstorganisation gehören -- und welche woanders getroffen werden. Dabei stoßen die Beteiligten häufig ihre eigenen Skrupel: "Macht das nicht mehr Sinn, wenn diese Entscheidung für alle woanders getroffen wird?" ist eine typische Frage auf dem Weg in die Selbstorganisation. Die Sorge, auch in einem Experiment falsch zu entscheiden, führt zum Wunsch nach Entlastung durch Verallgemeinerung.
Gleichzeitig finden Vorgesetzte heraus, wie sie an Stelle von Kontrolle die Entwicklung des sich entwickelnden Teams in der Selbstorganisation erfassen -- und wie sie im Sinne einer dienenden Leitung einen guten Beitrag zu dieser Entwicklung leisten können. "Ich mache das seit Jahren erfolgreich auf diese Weise. Sollte ich da jetzt nicht einhaken?" ist eine häufig gestellte Frage auf dem Weg zu einer dienenden Leitung. Die Sorge vor fachlichen Fehlern und monetären Konsequenzen führt zum Wunsch, das "Wie" doch stärker zu bestimmen, als die dienende Leitung es zulässt.
Während die einen die Selbstorganisation für sich entdecken, entdecken andere die dienende Leitung. Das ist jeweils ganz schön komplex. Und erfordert ganz schön viel von den Beteiligten. Ein "das hätte ich aber anders gemacht" nicht als Kommando, sondern als Angebot zum Wissenstransfer zu verstehen. ist eine Seite der Medaille. Auf der anderen Seite der Medaille steht das Zutrauen in die Fähigkeiten ins Teams und das Zulassen anderer Wege.
Die meisten Beteiligten wissen sehr genau, was von ihnen im bestehenden System erwartet wird.
Räume für Entwicklung schaffen
Die Beteiligten -- egal auf welcher Hierarchieebene haben Ängste. Das können Ängste vor
- Verantwortungsübernahme,
- Schuldzuweisungen,
- Statusverlust oder
- Fehlentscheidungen
sein. Wo Ängste sind, braucht es Mut. Mut, den ersten Schritt zu gehen.
Mut aufzubringen ist eine persönliche Entscheidung. Und die trifft sich einfacher, wenn die Beteiligten sich freiwillig auf den Weg gemacht haben.
Agile Methoden setzen auf kleine Experimente, die schnell mittels des PDCA-Zyklus überprüft werden. "KISS" -- "Keep it simple, stupid!" ist eine Forderung, die beim Entwickeln des nächsten Experiments hilft. Durch das direkte Beantworten der Arbeitshypothese können die Beteiligten ihre Experimente kleiner machen. Das Fokussieren auf die Arbeitshypothese nimmt Risiken in der Veränderung heraus. Und macht sie so möglich.
Freiwilligkeit in die agile Transition integrieren
An Stelle des großen Changeplans, der für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen entwickelt und kommuniziert wird, sind es die kleinen Schritte, die für Organisationen wie Magie wirken:
- Die Organisation könnte nach freiwilligen Teams suchen, die mit agiler Arbeit starten möchten.
- Die Organisation lässt einzelne Teams in agile Arbeit starten. Diese Teams haben sich dazu entschieden, einen neuen Weg auszuprobieren. Der Transitionsauftrag bezieht sich ausdrücklich nur auf das Team (AR-D oder AR-C)
- Die Organisation bildet (freiwillig gemeldete) Retrospektiven-Moderatoren und -Moderatorinnen aus, die wiederum Teams anbieten, in Retrospektiven in Zyklen zu gehen.
- Die Organisation bietet offene Lernformate an und findet so eine neue Basis für Zusammenarbeit.
Zuzulassen, dass diese ersten Schritte gänzlich offen (und damit auch ergebnisoffen in der Richtung) gestaltet werden, ist für viele Organisationen nicht gehbar. Aber es ist machbar ;-) Eine Alternative dazu ist, Experiment für Experiment Freiwillige zu suchen und so eine Entwicklung durch ein Transitionsteam zu steuern -- oder zumindest sichtbar zu machen.
Sichtbarkeit von Veränderung und Begeisterung für das Erreichte ist in vielen Fällen der Schlüssel zu Neugierde -- und damit zu weiteren Freiwilligen.
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