Lean Kaffees, Dojos & Co. (1/3)

Jede Reise beginnt mit dem ersten Schritt.

Aber: Organisationsentwicklung ist komplex und es gibt keine Blaupausen dafür.

Dafür schildere ich in diesem Blogbeitrag, wieso für mich die Themen "Lernen neu denken und eine Kultur der Zusammenarbeit" erste Schritte sind auf unserer Reise, die zu einer flexiblen und lernenden Organisation hinführt. Ich erläutere auch, wofür wir dazu neue Rituale brauchen.

Im zweiten Artikel beschreibe ich, mit welchen konkreten Formaten ich unsere Veränderung begleite, und wie ich mir als agile Coach die Aufträge dafür abhole.

Und obwohl sich die im zweiten Teil beschriebenen Formate eventuell nicht auf Euren Kontext übertragen lassen, werde ich im dritten und letzten Teil darüber reflektieren, ob es Faktoren gibt, die sich in meinem Setting begünstigend auf die Wirksamkeit meiner Angebote auswirken und sich verallgemeinern lassen -- in der Hoffnung, dass diese Erkenntnisse hilfreiche Impulse für Eure Veränderungsinitiativen geben können.

Die Techniker befindet sich in einer agilen Transition. Diese ist für uns kein Selbstzweck, sondern sie soll auf die Flexibilisierung unserer Unternehmung einzahlen.

Denn: als Die Techniker wollen wir uns den Herausforderungen der Digitalisierung stellen und unsere Zukunft proaktiv und erfolgreich gestalten. Das bedeutet für uns, mit neuen Herausforderungen und ständigen Veränderungen besser und schneller umzugehen. Dafür müssen wir unsere organisationale Lern- und Veränderungsfähigkeit stärken und weiterentwickeln.

Diese Veränderung begleite ich als agile Coach.

Nachfolgend erläutere ich, warum ich glaube, dass es dafür eine neue Ausrichtung des Lernens und echte Zusammenarbeit braucht.

Gemeinsam zu lernen ist für mich als agile Coach einer der Kernaspekte von Agilität. Dieser Grundsatz hat für mich außerhalb agiler Settings genauso Gültigkeit und sollte auf allen Ebenen der Organisation stattfinden.

In einer Zeit des permanenten Wandels ist die Veränderung hin zu einer flexiblen Organisation notwendig und eine neue Lernkultur als Voraussetzung dafür elementar.

Das Thema Lernen hat viele Dimensionen:

• Als agile Coaches setzen wir Team- und Organisationsentwicklungen iterativ-inkrementell-lernend auf, um erfahrungsbasiertes Lernen zu ermöglichen.
• Darüber hinaus gibt es in der digitalen Welt von heute viele gute Gründe sich mit dem Thema kontinuierliches bzw. lebenslanges Lernen auseinanderzusetzen.
• Nicht zuletzt erfordern die Herausforderungen der Digitalisierung die ständige Weiterentwicklung und damit Weiterbildung von Mitarbeiter*innen.
• Sätze, wie: "Wissen ist die einzige Ressource, die sich vermehrt, wenn man sie teilt." und „Wissen ist Macht, aber Wissen teilen ist Kultur“ können natürlich als Kalenderweisheiten abgetan werden. Mich haben sie aber unter anderem bei der Entwicklung neuer Lern- und Austauschformate für die TK inspiriert.

In meinen Formaten lernen nun Kollegen und Kolleginnen hierarchie- und bereichsübergreifend mit- und voneinander. Nebeneffekt: Im Unternehmen vorhandenes Know-how wird gleichzeitig verfügbar gemacht.

Ganz einfach: Lernen ist Änderung von Verhaltensweisen und somit für mich agil.

Je häufiger Lernen – auch ausgelöst durch Veränderung - zur Verhaltensanpassung führt, desto wahrscheinlicher wird möglicherweise die Forderung des agilen Manifests „Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans“ eingelöst werden und die Agilisierung voranschreiten.

Agilität wiederum ist derzeit das Instrument, um die notwendige organisationale Lern- und Veränderungsfähigkeit im Sinne einer „Lernenden Organisation“ einzulösen.

Wie bei vielen anderen Unternehmen auch gehört der Kulturwandel zum Zielraum unserer Transition.

Das typische Silodenken einzelner Abteilungen oder Bereiche in funktionalen Organisationen lässt sich auch bei uns beobachten. Dieses Ressortdenken überträgt sich nicht nur auf die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sondern erschwert zusätzlich die übergreifende Zusammenarbeit zwischen einzelnen Organisationeinheiten; wodurch es ebenfalls schwierig ist, übergeordnete Ziele zu erreichen.

In einer immer komplexer werdenden und vernetzten Arbeitswelt jedoch, ist Kooperation als transparente, offene Zusammenarbeit für mich essenziell. Auch unser Vorstand hat dazu aufgerufen, sich gemeinsam für eine bessere Zusammenarbeit einzusetzen. Ziel soll eine neue Kultur der Zusammenarbeit sein.

Ich weiß, dass einige jetzt sagen werden: „Kultur kann man nicht ändern, da sie lediglich eine Momentaufnahme der aktuellen Verhältnisse ist.“. Dem stimme ich zu. Unternehmenskultur kann zwar im gezeigten Verhalten beobachtet werden; sie lässt sich jedoch nicht gezielt steuern oder ändern. Auch nicht per Anweisung oder mittels gut gemeinter Appelle. 

Der systemischen Organisationstheorie nach sind Menschen und Organisationen – als soziale Systeme - komplex. Beide zeigen ein komplexes, nicht vorhersehbares Verhalten, für das es keine eindeutige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge gibt.

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