Es ist einfach, die Forderung aufzustellen, von einer Fehler- in eine Lernkultur zu kommen. Es ist ganz schön schwer, eine Lernkultur gut zu leben.
Wesentliches Element einer Lernkultur ist, dass alle Beteiligten in der Lage sind, Wirkungen und Auswirkungen von Handlungen oder Nicht-Handlungen zu erkennen und diese empfängergerecht zu formulieren. Kurz: wesentliches Moment einer Lernkultur ist Feedback.
Mit gutem Feedback können die Beteiligten "Elefanten im Raum" aussprechbar und damit behandelbar machen. Die Beteiligten können genauso Handlungsweisen offenlegen, deren Wirkung so nicht intendiert waren. Gleichzeitig gelingt es den Beteiligten, Verhaltensweise zu identifizieren, die mehr aus Zufall gute Nebenwirkungen hatten.
Die Fähigkeit zu gutem Feedback stützt eine Lernkultur. Allen Kulturen liegen bestimmte Verhaltensweisen zu Grunde. Mit Feedback im Dreiklang können alle Beteiligten eine einfache Methode erlernen, mit der sie den Raum für alle öffnen, zu lernen.
"Einfach Feedback geben"
Es lohnt sich, über das Erklären und Einüben der Methode Feedback im Dreiklang nachzudenken. Denn in vielen Organisationen ist Feedback gerade Teammitgliedern nicht erlaubt: "Feedback ist Kritik. Und Kritik gehört den Vorgesetzen!"
Einfach ansagen, dass sich ab jetzt alle Feedback geben, wird genauso wenig in eine hohe Feedbackquote führen wie der Retro-Beschluss: "Ab jetzt geben wir uns Feedback, wenn die Situation XYZ eintritt."
Damit Feedback gelingt, müssen Feedbackgeber, -geberinnen, -nehmer und -nehmerinnen über unterschiedliche Hürden hinweg. Diese Hürden mögen Angst, Scham, Unsicherheit oder noch ganz anders heißen.
Üben, üben, üben!
Damit die Beteiligten diese Hürden nehmen können, ist das gemeinsame Trainieren des Feedbackgebens notwendig und sinnvoll. Das kann in gemeinsamen Teamevents als Training, aber auch als Methodenbaustein zum Ende der Retrospektive hin geschehen. Beim Trainieren ist darauf zu achten, dass die Beteiligten nicht nur Kritik, sondern auch Lob beziehungsweise besser Anerkennung formulieren und annehmen lernen.
Für viele Beteiligte ist die Verknüpfung von "Feedback" und "Kritik" immanent. Anerkennung und Wertschätzung zu erfahren, ist häufig ungewohnt. Und es fällt vielen schwer, positive Seiten anzunehmen: "Ach, so doll war das jetzt auch nicht."
Erkennen aber alle Beteiligten, insbesondere die Person selbst, Stärken und Fähigkeiten von Teammitgliedern, wird dies eine hohe Leistungsfähigkeit des Teams fördern.
Drei Schritte im Feedback gehen
Das Feedback im Dreiklang folgt einem sehr einfachen Aufbau, um die Kunst des Feedbacks schnell zu erlernen. Andere Feedbackformen, die sich zum Beispiel aus der gewaltfreien Kommunikation ableiten lassen, folgen weiteren Schritten.
In unserer Coachingpraxis hat sich das Feedback im Dreiklang als ausreichend und vollständig erwiesen.
Drei Schritte des Feedbacks im Dreiklang
- Wertfreie Beobachtungen äußern
- Eigene Reaktion erläutern
- Impuls formulieren
Im ersten Schritt formuliert der Feedbackgeber oder die -geberin Beobachtungen, die er oder sie gemacht hat. Dabei achtet er oder sie darauf, dass diese Beobachtungen möglichst wertfrei formuliert sind.
Es ist ein Unterschied, ob ich sage: "Oh, hier ist es schon wieder nicht aufgeräumt." oder "Ich sehe mindestens vier Papiere und drei Flipchartstifte auf dem Boden liegen." Dabei können Wertungen auch über den Tonfall transportiert werden. Eine Anmerkung, die Worte "häufig" oder "schon wieder" enthält, führt die Feedbacknehmer und -nehmerinnen direkt in die Verteidigungshaltung. Diese wird auch eingenommen, wenn die Beobachtungen mit einem "Du" einem "wir" eingeleitet werden. Wertfreie Beobachtungen erfolgen aus einer Ich-Botschaft heraus.
Gerade für positives Feedback ist wertfreies Beobachten besonders wichtig. Viele Teammitglieder haben es nicht gelernt, gutes Feedback anzunehmen. Wenn in die Beobachtungen schon stark wertend gefärbt sind, ist dies ein gutes Tor, um das Feedback nicht hören zu müssen.
Feedbackgeber und -geberinnen sollten dabei nur eigene (also persönliche) Beobachtungen äußern. Feedback über Dritte, also das Übernehmen von Beobachtungen und Reaktionen anderer Personen, dient niemals einem guten Gespräch.
Im zweiten Schritt formulieren die Feedbackgeber und -geberinnen ihre Reaktion auf diese Beobachtungen: "Das macht mich wütend", "das enttäuscht mich", "darüber freue ich mich" können mögliche Reaktionen sein. Diese Reaktion begründen die Feedbackgeber und -geberinnen, so denn ihnen diese Gefühlsebene und deren Ursachen gut zugänglich sind. Dabei achten sie darauf, dass sie keine Generalaussagen treffen: "Das macht mich wütend, weil Du das zum wiederholten Mal versemmelt hast." wird schlecht annehmbar sein. Aber "Das macht mich wütend. Es ist für mich nicht nachvollziehbar, warum Situation ABC erneut eingetreten ist. Darüber bin ich enttäuscht." ist immer noch eine schwierige Nachricht, aber sie wird einfacher annehmbar sein.
Im dritten Schritt formulieren die Feedbackgeber oder -geberinnen ihren Impuls: "Ich wünsche mir von Dir, dass...", "Ich erwarte von Dir, dass..." oder "Ich möchte mit Dir darüber nachdenken, wie ein Umgang funktioniert."
Impulse sind klar, gerichtet und für die Feedbacknehmer und -nehmerinnen hörbar formuliert. Gute Impulse zu formulieren erfordert Übung.
So mutiert der ausgesprochene Wunsch in vielen Fällen gehört in eine deutliche Forderung: "Ich wünsche mir von Dir, dass Du über Dein Verhalten nachdenkst." ist keine Ich-Botschaft, sondern schiebt das Gegenüber in eine klare Rolle. Ich wünsche mir, dass wir einen Umgang finden, der für beide Seiten gut ist." wird anders gehört werden.
Spielregeln fürs Feedback
Direkt nach einem ausformulierten Feedback möchten viele Feedbacknehmer und -nehmerinnen in eine Replik gehen. Aus einem Feedback wird so ein Gespräch, dass häufig zum Spiel "Angriff" und "Verteidigung" verkommt.
ist eine gute Regel, die sich mit Feedbacktrainings oder passenden Retrospektivenübungen einführen lässt.
Diese Regel besagt, dass die Feedbacknehmer und -nehmerinnen zunächst das Feedback anhören und erst mit einer zu vereinbarenden Sprechpause beantworten. Feedback wirkt besser und nachhaltiger, wenn die Beteiligten nicht ihre spontane Reaktion in den Ring werfen. Feedback wirkt dann, wenn das Feedback Zeit hat, zu wirken, das heißt, wenn das Feedback "bedacht" werden kann.
Gerade für positives Feedback gilt, dass viele Beteiligte dieses im ersten Moment wegwischen oder kleiner machen möchten. Durch eine Gesprächspause kommt das Feedback besser an. So kann aus einem "Ach, so groß war das gar nicht" ein "Es hat mir gut getan, dass Du meine Handlungen anerkennst. Danke dafür! Gibt es Möglichkeiten, diese für uns noch anders zu nutzen?" werden.
Feedback sollte möglichst umgehend auf die zu feedbackende Handlung oder Erkenntnis derselben gegeben werden. Die Regel
fasst diese Forderung zusammen. Die beschriebenen Beobachtungen sollten von allen geteilt werden. Je länger ein Ereignis zurückliegt, desto stärker überwiegen Bewertungen, Interpretationen und Zuschreibungen. Feedback im Dreiklang ist eine gute Methode, um in allen Schritten "Beobachtung", "Reaktion" und "Impuls" konkret zu sein.
Der Impuls "Ich hoffe, dass Du zukünftig mehr Eigeninitiative ergreifst" ist für einen Feedbacknehmer oder eine -nehmerin schwerer zu greifen als "ich hoffe, dass Du in der Situation ABC zukünftig XYZ machst."
Damit Feedback gut annehmbar und damit wirkungsvoll ist, sollten beide Seiten dafür gesprächsbereit sein. Aus dem akuten Gefühl heraus, egal ob positiv oder negativ, wird es den Wenigsten gelingen, wertfreie Beobachtungen zu formulieren. Umgekehrt wird es Feedbacknehmern oder -nehmerinnen nur schwer in emotionalen Situationen gelingen, die drei Schritte des Feedbacks vorwurfsfrei oder annehmbar zu hören. Die aktuelle Situation und deren hohes emotionales Level wird das Gehörte färben.
Es gilt also, einen zum Feedbackanlass umgehenden Zeitpunkt zu finden, der für beide Seiten hohe Wirkung verspricht. Feedbackgeber oder -geberinnen können durch die Frage: "Ich habe Feedback für Dich zum Thema XYZ. Passt Dir das jetzt?" das Einverständnis über die Gesprächsbereitschaft einholen beziehungsweise einen geeigneteren Zeitpunkt ausmachen.
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