"Wir müssen agiler werden!" Mit dieser Forderung sind alle einverstanden. Auf Konferenzen hat man gehört, dass Transitionsteams helfen und so gründet man eines. Und das gibt sich Aufgaben: "Wir wissen ja, wie Methode XYZ bei zwei unserer Teams funktioniert. Nun müssen wir erst mal klären, wie die Rollen Scrum Master und Product Owner bei uns funktionieren. Die machen das ganz unterschiedlich. Und die Teams sind unterschiedlich zufrieden damit. Wir sollten das mal glatt ziehen."
Was dann folgt, ist mühsame Papierarbeit. Das Transitionsteam bemüht sich, die Anforderungen an Scrum Master und Product Owner möglichst genau aufzuschreiben. Daraus kann das Team die Schulungs- und Coachingbedarfe ableiten. So ist der Plan. Das Transitionsteam ist sich der Schwächen der bisherigen Organisation bewusst und versucht deshalb, möglichst exakt eine agile Antwort zu formulieren.
In großen Organisationen werden in dieser Phase "der Transition" der Betriebsrat und die Personalabteilung wach:
- "Hey, Ihr organisiert gerade Sachen die mitbestimmungspflichtig sind. Wir brauchen Euer Papier und gucken mal, ob wir das freigeben!"
- "Wie genau soll dann der Aufstieg funktionieren? Könnt Ihr Eure Anforderungen mal mit unseren Stellenprofilen abgleichen? Wir finden "agil" echt cool, das ist im Arbeitnehmer- und -nehmerinnenmarkt sehr attraktiv. Wir müssen hier eine gute Grundlage schaffen."
Die Sprintwechsel des Transitionsteams sind spätestens jetzt zäh. Es gibt nicht so recht etwas vorzuweisen. Außer Papier. Aber das Papier wird nicht fertig, weil immer mehr Parteien mehr in den Entstehungsprozess einsteigen.
Leise fragen sich einige Transitionsteammitglieder: "Agil? Sind wir eigentlich agil?" Und andere sagen laut: "Ich habe es doch gleich gesagt. Agil geht nur für StartUps. Bei uns funktioniert das nicht!"
Eine Schwalbe macht noch keinen Frühling. Und ein Transitionsteam macht keine Agilität. Viele Transitionsteams verfallen dem komplizierten Paradigma und versuchen agile Strukturen zu definieren. Sie versuchen, einen Plan zu erstellen. Das heißt, diese Transitionsteams bauen einen "Scrumfall" auf Organisationsebene. Die agile Idee von "Experimentieren + Lernen" fällt einer phasenweisen Bearbeitung einer Aufgabe zum Opfer.
Im komplizierten Umfeld gilt: "Die Struktur bestimmt die Prozesse". Im komplexen Umfeld gilt aber: "Erst die Prozesse, dann die Struktur." Die "Rule of Three" hilft Euch, mögliche Kandidaten für eine Fixierung und Standardisierung von Strukturen zu finden.
Im Sinne der dienenden Leitung fragt sich das Transitionsteam ständig: "Was können wir tun, damit die Teams zur Höchstleistung kommen?" Am Beginn einer Agilisierung wird die Antwort häufig darin liegen, dass das Transitionsteam Freiraum für Experimente schafft -- und ungelöste Fragen moderiert. Eine frühzeitige Zementierung von Rollen ist nicht agil und wird von den Produkt- und Projektteams als hinderlich empfunden werden. Aus einem agilen Team schließen zu wollen, wie die agilen Führungsrollen in Eurem Unternehmen exakt aussehen, wird nicht gehen. Es gilt so lange zu experimentieren, bis sich Strukturen abzeichnen.
Im Sinne des agilen Manifests solltet Ihr Euch als Transitionsteam stattdessen fragen:
- Welches Problem wollen wir mit Agilität lösen?
- Was ist unser nächster erster Schritt?
Wenn Ihr
- zielgerichtet Experimente startet,
- ins Handeln kommt
- als Transitionsteam ständig Euren PDCA-Zyklus durchlauft und sich dieses Handeln an Eurem Ziel misst,
dann seid Ihr auf einem guten Weg, agiler zu handeln. Standardisieren und vereinheitlichen ist erst dran, wenn Ihr die Struktur erkennen könnt, die die Produkt- und Projektteams in ihrer Selbstorganisation und ihrem Erfolg stützt.
Macht einfach :-)
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