Projekthabitate in fünf Dimensionen

Wer einen guten Hammer besitzt, dem erscheint leicht jedes Problem wie ein Nagel. Diese Weisheit gilt heute häufig für fertig beschriebene Projektmethoden. Agile Projektmethoden sind häufig dieser goldene Hammer, der alle Probleme lösen soll. Doch dieser Hammer ist nicht immer passend.

Das Wort Cynefin ist ein walisisches Wort (hier findet Ihr das Aussprachetraining im Video), dass einen Bewusstseinsraum beschreibt, den wir über unsere Sprache und unsere Herkunft haben.

Dave Snowden, ein walisischer Wissenschaftler für Wissensmanagement, hat diese Bedeutung in Unternehmen und Projekte übertragen. Mit dem Cynefin-Framework beschreibt er fünf Bewusstseinsräume, die wir für unsere Projektumgebungen annehmen können.

1. Obvious
2. Complicated
3. Complex
4. Chaotic
5. Disorder

Je nach Projekthabitat folgen die Projektmethoden einer unterschiedlichen Logik.

Im offensichtlichen Habitat gelten eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Es gibt klare Aufgaben und einfach strukturierte Lösungen.Es ist zu Beginn des Projekts klar, wie das Ergebnis aussehen wird.

Mit "Best Practices" werden diese einfachen Muster und Standardvorgehen etabliert. Bei der Ausprägung des Projektgeschäfts ist das grundlegende Muster zu erkennen - und entsprechend mit einem Standardvorgehen zu beantworten.

Obvious lässt sich häufig mit Aufgabenlisten bewältigen. Viele Unternehmen setzen in diesem Projekthabitat auf einen direktiven Führungsstil und eine klare Projektleitung, die dem klassischen Muster folgt: ein planender Kopf führt über klare Anweisungen ausführende Hände.

Im komplizierten Projekthabitat gelten Ursache-Wirkungsmechanismen. Diese sind stark entkoppelt über Raum und Zeit. Die Beteiligten müssen daher gründlich nachdenken, bevor sie eine Projektplanung aufsetzen. Es ist möglich, alle Projektparameter vorab zu benennen und damit umzugehen. Es ist lediglich sehr kompliziert. Bei Start ist klar, wie die Endergebnisse aussehen können. Es sind mehrere Ergebnisse möglich -- zwischen diesen kann das Team sich entscheiden.

In "Complicated" finden sich daher sehr ausführliche Projektpläne, über die die Projektaufgabe in Teilschritten über verschiedene Disziplinen bearbeitet werden. Eine Alternative zu einem klassischen Projektplan wäre die Darstellung des Projektvorgehens über Kanban.

Häufig finden sich in diesem Projekthabitat mehrere Personen, die als Projekt- und Teilprojektleitung oder als Leitungs-Tandem die Aufgabe gemeinsam bearbeiten. Mehrere Beteiligte erkennen leichter die Aufgabe vollständig.

Unabhängig vom Führungsstil des Projekts setzen Teams in diesem Habitat auf "good practices", also auf Vorgehen, die im Prinzip standardisiert und dennoch für den jeweiligen Fall angepasst sind.

Im dritten Habitat wird's komplex. Ursache-Wirkungsmechanismen gelten nicht mehr. In Teilen gibt es vorhersagbare Muster und lokale Ordnung. Störungen und Veränderungen werden auftreten -- das ist sicher. Unklar ist, zu welchem Zeitpunkt diese Veränderungen auftreten werden.

Um mit diesen Störungen gut umzugehen, etablieren Teams hier lernende Vorgehensweisen. "Emergent practices" helfen, um auf den Projektverlauf kurzfristig zu reagieren. Das Team passt die Verfahrensweise den aktuellen Entwicklungen an.

Am Ende des Projekts ist der gegangene Weg beschreibbar. Das komplexe Umfeld sehr gut mit agilen Projektmethoden wie Kanban oder SCRUM zu bewältigen.

Um auf die Veränderungen gut eingehen zu können, setzen viele Teams im komplexen Umfeld auf ein iteratives Vorgehen. Die Aufgabe wird also nicht mehr im Wasserfall-Prinzip nacheinander in den Disziplinen bearbeitet. Stattdessen bearbeiten alle Disziplinen die Aufgabe parallel. Stück für Stück wird dabei das "minimal viable product" ausgebaut und zum Ergebnis geführt.

Dabei ist zu Beginn des Projekts klar, welche Zielrichtung das Team aufnehmen wird. Die genaue Zieldefinition ist noch nicht möglich. Eine Konkretisierung und Bestimmung erfolgt im Laufe des Projekts.

Eine neue Geschäftsidee, ein vollkommen neuer Weg, das Produkt zu denken -- Fragestellungen wie diese finden im "Chaos" statt.

Es besteht zu Projektbeginn ein Wunsch, eine Vision, aber keine Konkretisierung. Diese wird sich über "Trial & Error" im Laufe des Projekts finden. Das Team überprüft regelmäßig, ob es in Sackgassen steckt -- und verändert bei Bedarf das Vorgehen und versucht eine neue Umsetzung. Projektmethoden wie "XP" helfen hier dem Team, prototypisch die Projektvision mit Leben zu füllen. Das konkrete Vorgehen definiert sich Stück für Stück im Projekt aus: und so hat es das vorher noch nicht gegeben. "Novel Practice" hilft dem Team, das Neue möglich zu machen.

Wenn die Projektaufgabe, das Projektumfeld und das gewählte Vorgehen nicht zusammen passen, befindet sich das Projektteam in "Disorder".

Viele Teams befördern sich durch das unreflektierte Anwenden von "So wie beim letzten Mal" in die Unordnung. In diesem Habitat werden Projekte verloren, weil nichts zueinander passt. Teams sollten regelmäßig überprüfen, ob die gewählte Projektmethode und die Projektaufgabe zueinander passen.

Das Wandposter ist in einer Trainingseinheit der BERATUNG JUDITH ANDRESEN mit Appmotion entstanden. Sprecht uns an, wenn Ihr Bedarf an Trainings oder Coachings habt!